Contexte et Ămotions dans lâApprĂ©ciation d’une Situation de Supervision Abusive
???? Comment des facteurs contextuels sociaux peuvent influencer notre regard sur les comportements abusifs de leaders ou managers (Bies et al., 2016) ?
???? 1. La réussite du manager à développer ses employés.
MĂȘme lorsqu’il formule des critiques sĂ©vĂšres ou lorsqu’il est insistant, certains employĂ©s considĂšrent cette expĂ©rience plus positivement et potentiellement comme motivante.
???? 2. Avec la Confiance dans le manager…
Les remarques sur la performance de la part du manager seront considĂ©rĂ©es comme motivantes (faire de mon mieux) plutĂŽt que malveillantes (m’intimider).
âïž 3. Explications fournies sur les motifs guidant le comportement du manager…
Car les managers doivent ĂȘtre considĂ©rĂ©s comme justes et sincĂšres pour rĂ©duire les perceptions de supervision abusive, en amenuisant l’insincĂ©ritĂ©.
???? 4. Opinions de l’entourage professionnel sur le manager
Les commentaires des collĂšgues et des membres de l’Ă©quipe sur la façon dont ils sont traitĂ©s Ă©quitablement, ou leur expĂ©rience, influencent les perceptions d’Ă©quitĂ© des autres et les perceptions de supervision abusive.
????âïž Le dĂ©veloppement des habilitĂ©s de l’Intelligence Ămotionnelle semble apporter des atouts non nĂ©gligeables dans l’espace de travail.
hashtagWellBeing hashtagAbusiveSupervision hashtagEmotionalIntelligence
Pourquoi et Comment Modifier nos Comportements Face Ă l’Urgence Climatique ?
Leadership “toxique” et management dĂ©lĂ©tĂšre…
Le leader “toxique” inclut un grand nombre de mauvaises pratiques, actions et comportements dĂ©lĂ©tĂšres.
Les traits de personnalitĂ© pathologiques, comme les 3 classiques “Dark Triad” (Paulhus & Williams, 2002) = Narcissisme, MachiavĂ©lisme et Psychopathie, sont des Ă©lĂ©ments particuliers dans les attitudes de ces bad leaders qui ont montrĂ© leur existence dans certaines organisations avec leur cortĂšge de consĂ©quences dramatiques pour les individus et les entreprises (Cohen, 2016; Kaiser et al., 2015; LeBreton et al., 2018).
Les traits les plus frĂ©quents de ces « bad leaders » sont la faussetĂ©, le mensonge et la tricherie, ainsi que lâabsence de sens moral. Ces leaders peuvent se considĂ©rer davantage Ă leur propre service quâau service des autres, par exemple en cherchant Ă satisfaire des besoins dĂ©mesurĂ©s de statut social et dâestime dâeux-mĂȘmes.
Les leaders peuvent ĂȘtre narcissiques Ă des degrĂ©s divers, les plus graves Ă©tant « capables de se montrer extrĂȘmement charmants, manipulateurs et cruels envers les autres quand il en va de leur intĂ©rĂȘt personnel de lâĂȘtre » (House & Howell, 1992, p. 98). Leurs subordonnĂ©s peuvent perdre leur sens critique, devenir soumis, voire dĂ©pendants… Un syndrome d’hybris peut mĂȘme apparaĂźtre chez certains CEO, infectĂ©s par l’orgueil et des comportements parfois violents et dĂ©mesurĂ©s. En plus d’une dimension psycho-pathologique, l’hybris contient Ă©galement une dimension Ă©thique (Petit & Bollaert, 2012).
Lâhypocrisie, la faussetĂ© ou lâinauthenticitĂ© caractĂ©risent certains. Ils peuvent se donner lâapparence du leader transformationnel en agissant en rĂ©alitĂ© Ă des fins diffĂ©rentes, de maniĂšre manipulatoire…
????âïžÂ La liste des vices dominants Ă©tudiĂ©s par la littĂ©rature est bien longue (Chandler, 2009; Erickson et al., 2015; Krasikova et al. 2013; Schyns & Schilling, 2013; Tepper et al., 2017; Zaitseva & Chaudat, 2016): lâarrogance, la fiertĂ© mal placĂ©e, la prĂ©tention dĂ©mesurĂ©e, le manque dâinhibition sociale, la tendance Ă abuser des autres, lâautonomie excessive de comportement conduisant au mĂ©pris des rĂšgles, la malveillance…
Dans son livre, Barbara Kellermann (2005), classe les « bad leaders » selon 7 caractéristiques :
⹠Incompétence ;
âą RigiditĂ©, incapacitĂ© Ă sâadapter Ă de nouvelles idĂ©es, Ă de nouvelles informations ou Ă des changements dans le temps ;
âą IntempĂ©rance, manque de maĂźtrise de soi, subordonnĂ©s qui n’osent ou ne peuvent pas intervenir ;
âą InhumanitĂ©, insensibilitĂ©, ce qui conduit Ă ignorer ou Ă dĂ©valuer les besoins, les dĂ©sirs et les souhaits de la plupart des membres de l’organisation ;
âą Corruption, mensonge, tricherie ou vol ;
âą Etroitesse de la vision qui conduit Ă la minimisation ou au mĂ©pris de la prĂ©occupation pour la santĂ© ou le bien-ĂȘtre de personnes en dehors de l’organisation et celles dont il a la responsabilitĂ© ;
âą Malice, utilisation de la souffrance comme instrument de pouvoir, psychologique ou physique, ou les deux…????????
???? Par exemple, Conger (2005) détermine 7 situations trÚs répandues Outre-Atlantique :
âą Des administrateurs qui votent les revenus du prĂ©sident, sont eux-mĂȘmes prĂ©sident dâautres sociĂ©tĂ©s et attendent une rĂ©ciprocitĂ©,
âą Les consultants qui sont des Ă©lĂ©ments de rĂ©fĂ©rence sur la rĂ©munĂ©ration du dirigeant qui dĂ©pend dâeux pour obtenir dâautres contrats avec la sociĂ©tĂ©,
âą Les entreprises sont connues comme Ă©tant privĂ©es et non publiques au service de lâintĂ©rĂȘt gĂ©nĂ©ral,
⹠Les dirigeants ont une image publique de héros romantique affrontant seul des difficultés colossales,
âą Les Ă©lĂ©ments de la rĂ©munĂ©ration du dirigeant nâont pas le mĂȘme degrĂ© de transparence,
⹠Un ensemble de déductions fiscales complexes réduit encore la transparence du systÚme,
⹠« Trop de cadres dirigeants ont des personnalités narcissiques ».????????
Pas de tabou, sur ce leadership toxique, les entreprises et organisations en gĂ©nĂ©ral se doivent dâĂȘtre particuliĂšrement attentif Ă ce risque.
Partant de lâidĂ©e que ces leaders toxiques peuvent se trouver Ă tous les Ă©tages et quâils ont moins de marge de libertĂ© lorsque les subordonnĂ©s ont peuvent sâexprimer sans risque, quels moyens dâexpression adaptĂ©s mettre en place dans une organisation ?
Par exemple :
– Est-ce que des enquĂȘtes dâopinion interne sont-elles suffisamment fines, et rĂ©alisĂ©es dans des conditions suffisamment objectives, pour permettre des feedbacks et des discussions ouvertes ?
– Utilisez-vous rĂ©guliĂšrement des Ă©valuations Ă 360° ?
– Les leaders sont-ils Ă©valuĂ©s et rĂ©munĂ©rĂ©s non seulement sur leurs rĂ©sultats, mais aussi sur la maniĂšre de les atteindre, sur la qualitĂ© de leur leadership ?
En raison d’interactions inĂ©vitables entre leader, organisation et environnement, comment amener votre organisation Ă sâinterroger sur ses signes de toxicitĂ© et Ă faire preuve de discernement et dâengagement Ă cet Ă©gard ?
????????D’autres piste sont complĂ©mentaires, comme le dĂ©veloppement des habilitĂ©s d‘intelligence Ă©motionnelle (IE, Salovey & Mayer, 2000; Mayer et al., 2016) des membres d’une organisation âïž????
Comment envisagez-vous ces propositions dans vos organisations ?
Parlons-en, contactez-moi ! ????????
REFS:
-Braun, S. (2017). Leader Narcissism and Outcomes in Organizations: A Review at Multiple Levels of Analysis and Implications for Future Research. Frontiers in Psychology, 8, 773.
-Chandler, D. J. (2009). The Perfect Storm of Leadersâ Unethical Behavior: A Conceptual Framework. International Journal of Leadership Studies, 5(1), 69â93.
-Cohen, A. (2016). Are they among us? A conceptual framework of the relationship between the dark triad personality and counterproductive work behaviors (CWBs). Human Resource Management Review, 26, 69â85.
-Conger, J. A. (2005). âOh Lord, wonât you buy me a Mercedes-Benzâ: How compensation practices are undermining the credibility of executive leaders. In J. B. Ciulla, T. L. Price, & S. E. Murphy, The quest for moral leaders: Essays on leadership ethics (pp. 80-97). Northampton, MA: Edward Elgar.
-Erickson, A., Shaw, B., Murray, J., & Branch, S. (2015). Destructive leadership: Causes, consequences and countermeasures. Organizational Dynamics, 44(4), 266â272.
-Fatfouta, R. (2019). Facets of narcissism and leadership: A tale of Dr. Jekyll and Mr. Hyde? Human Resource Management Review, 29(4), 100669.
-House, R. J., & Howell, J. M. (1992). Personality and charismatic leadership. The Leadership Quarterly, 3(2), 81â108.
-Kaiser, R. B., LeBreton, J. M., & Hogan, J. (2015). The Dark Side of Personality and Extreme Leader Behavior: Dark-Side Traits and Leadership. Applied Psychology, 64(1), 55â92.
-Kellerman, B. (2005). How bad leadership happens. Leader to Leader, 2005(35), 41â46.
-Krasikova, D. V., Green, S. G., & LeBreton, J. M. (2013). Destructive Leadership: A Theoretical Review, Integration, and Future Research Agenda. Journal of Management, 39(5), 1308â1338.
-LeBreton, J. M., Shiverdecker, L. K., & Grimaldi, E. M. (2018). The Dark Triad and Workplace Behavior. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 5(1), 387â414.
-Mayer, J. D., Caruso, D. R., & Salovey, P. (2016). The Ability Model of Emotional Intelligence: Principles and Updates. Emotion Review, 8(4), 290â300.
-Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The Dark Triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36(6), 556â563.
-Petit, V., & Bollaert, H. (2012). Flying Too Close to the Sun? Hubris Among CEOs and How to Prevent it. Journal of Business Ethics, 108(3), 265-283.
-Salovey, P., & Mayer, J. D. (1990). Emotional Intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9(3), 185â211.
-Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24(1), 138â158.
-Tepper, B. J., Simon, L., & Park, H. M. (2017). Abusive Supervision. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4(1), 123â152.
-Treviño, L. K. (2005). The Role of Leaders in Influencing Unethical Behavior in the Workplace. In Managing Organizational Deviance (pp. 69â96).
-Zaitseva, V., & Chaudat, P. (2016). Les dĂ©terminants organisationnels du harcĂšlement moral: Une analyse dâune revue actualisĂ©e de littĂ©rature. Management & Avenir, 84(2), 115.
â»ïž???? BoĂźtes Ă MĂ©gots et limites des nudges ????????
“A nudge is a function of (I) any attempt at influencing peopleâs judgment, choice or behavior in a predictable way, that is (1) made possible because of cognitive boundaries, biases, routines, and habits in individual and social decision-making posing barriers for people to perform rationally in their own self-declared interests, and which (2) works by making use of those boundaries, biases, routines, and habits as integral parts of such attempts. Thus a nudge amongst other things works independently of: (i) forbidding or adding any rationally relevant choice options, (ii) changing incentives, whether regarded in terms of time, trouble, social sanctions, economic and so forth, or (iii) the provision of factual information and rational argumentation”.Â

#GreenEurope â»ïž????âïž Agir pour notre environnement… ?? âïž????â»ïž
GreenEurope â»ïž????âïž Agir pour notre environnement… ??âïž????â»ïž
Okay! Tout le monde y pense et le souhaite… Mais si chacun d’entre nous dĂ©cidait de mettre ses souhaits et ses envies en cohĂ©rence avec ses actions
?? Humour ? Science-fiction ? RĂȘve ? Procrastination ????
Non ! Le dĂ©fi d’aujourd’hui n’est-il pas celui-lĂ ? AGIR ???? â»ïžâïž Mobilisons nos efforts vers une dĂ©carbonation de l’Europe âïžâ»ïž
KĂ©sako ????? Je vous joins le lien du “Shift Project” et leurs 9 propositions pour entamer la rupture avec notre “addiction” au carbone et ses dĂ©rivĂ©s ! â»ïžâïž
Quand les ressources s’amenuisent et les besoins s’accroissent, notre dĂ©pendance au produits pĂ©troliers est incompatible avec un avenir radieux pour l’Humain et notre PlanĂšte ???? âïž????
Loin des “bons” sentiments soyons pragmatiques, et vous comment voyez-vous ce challenge ? ????????
Et si nous avions aussi besoin d’ETHIQUE ?????
hashtagClimateChange hashtagDecarbonizeEurope hashtagHumanCare hashtagEarthCare
âïž????â»ïž Appel – Pour former tous les Ă©tudiants du supĂ©rieur aux enjeux climatiques et Ă©cologiques â»ïž????âïž
Appel de The Shift Project
????Les enjeux soulevĂ©s par le changement climatique et lâĂ©puisement des ressources et de la biodiversitĂ© nâont jamais Ă©tĂ© aussi prĂ©gnants, et le rĂŽle tenu par la civilisation humaine ne fait plus dĂ©bat. La dĂ©pendance de notre Ă©conomie aux Ă©nergies fossiles et Ă un ensemble de ressources Ă©puisables nous met Ă la merci de pĂ©nuries graves. Une Ă©volution profonde et rapide des modes de vie, de consommation et de production de nos sociĂ©tĂ©s est indispensable.
Les jeunes sont aujourdâhui volontaires pour jouer leur rĂŽle dans la transition Ă©nergĂ©tique et Ă©cologique, mais ils en seront incapables si leurs formations ne leur confĂšrent pas le savoir et les compĂ©tences nĂ©cessaires. Futurs dĂ©cideurs politiques, futurs chefs dâentreprises, futurs Ă©lus, futurs Ă©lecteurs, futurs parents, futurs fonctionnaires, futurs professeurs⊠tous doivent ĂȘtre sensibilisĂ©s, informĂ©s et formĂ©s.
Dans un contexte oĂč les « fake news » sont frĂ©quentes et la rigueur scientifique des informations circulant sur les rĂ©seaux sociaux souvent discutable, nous avons la responsabilitĂ© de confĂ©rer Ă nos Ă©tudiants le socle de connaissances nĂ©cessaire au dĂ©veloppement dâun esprit critique.
La rĂ©cente mobilisation des Ă©tudiants, massive et sans prĂ©cĂ©dent, appelle une rĂ©ponse acadĂ©mique profonde. Leur inquiĂ©tude est immense, et elle est lĂ©gitime. Atteindre les engagements climatiques de la France et faire face Ă lâĂ©puisement galopant des ressources nĂ©cessite de former toute la prochaine gĂ©nĂ©ration : relever ce dĂ©fi requiert de nouvelles compĂ©tences, tous secteurs, champs de connaissance et tous mĂ©tiers confondus.
LâĂ©nergie est partout et nous nâavons quâune planĂšte, aussi la sortie des Ă©nergies fossiles Ă tous les Ă©tages de notre sociĂ©tĂ© concerne et doit impliquer chacun – pour construire une Ă©conomie bas carbone, sobre, circulaire et rĂ©silienteâïžâ»ïž.
Plus que tout autre enjeu, le changement climatique sâaffirme comme lâurgence planĂ©taire, et pourtant la place accordĂ©e Ă lâenseignement des enjeux climatiques et Ă©nergĂ©tiques dans les formations du supĂ©rieur en France est encore trĂšs insuffisante â moins dâun quart des formations abordent le sujet, selon une Ă©tude du Shift Project portant sur 34 Ă©tablissements du supĂ©rieur. Seule une fraction aborde le sujet de maniĂšre systĂ©matique.
Cette situation doit changer radicalement, aucun Ă©tudiant, quel que soit son Ăąge, ne doit pouvoir valider une formation dans lâenseignement supĂ©rieur sans avoir compris les causes, les consĂ©quences du changement climatique et travaillĂ©, Ă son niveau, Ă lâidentification de solutions possibles.
Le respect de l’autonomie des Ă©tablissements ne dispense pas l’Ătat d’assumer Ă©galement sa responsabilitĂ©, et dâaccompagner cet effort en offrant un cadre favorable. Pour les universitĂ©s et Ă©coles, il y a urgence Ă prendre acte des conclusions du Groupe d’Experts Intergouvernemental sur l’Ăvolution du Climat (GIEC).
Nous, enseignants et dirigeants dâĂ©tablissements, nous engageons Ă agir Ă notre Ă©chelle pour relever le dĂ©fi du climat et de lâĂ©puisement des ressources, dans nos amphis, dans nos Ă©tablissements. Câest Ă nous quâil appartient de fournir les connaissances et les clĂ©s de comprĂ©hension indispensables aux Ă©tudiants dont nous avons la responsabilitĂ© pour faire face Ă ces enjeux. Les enseignants et directions prĂ©occupĂ©s par ces enjeux sont aujourdâhui nombreux Ă ĂȘtre moteurs, mais se trouvent confrontĂ©s Ă des freins administratifs et disciplinaires. Sans impulsion de la part de lâĂtat, la portĂ©e de la mobilisation du supĂ©rieur restera limitĂ©e, et dĂ©pendante de la bonne volontĂ© dâacteurs isolĂ©s et souvent dĂ©munis.
Nous nous engageons Ă agir, et demandons Ă lâĂtat, et en particulier au ministĂšre de lâEnseignement supĂ©rieur, de la recherche et de lâinnovation, de faire de mĂȘme : initier une stratĂ©gie de transition de lâenseignement supĂ©rieur positionnant le climat comme lâurgence premiĂšre, et allouer les moyens nĂ©cessaires. Il est impĂ©ratif de transformer rapidement le frĂ©missement actuel en mobilisation gĂ©nĂ©rale de tout le supĂ©rieur.
????????Mettre la formation au service de ce projet de sociĂ©tĂ©, câest aussi donner Ă la jeunesse une capacitĂ© Ă se projeter dans lâavenir.
????âïžVous pouvez signer Ă©galement cet appel grĂące au formulaire suivant :
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfCj_lFKC2txKaRZiTMv9akTFvLcbK6-vFnijy3jABgNjvFMQ/viewform
Engagement au travail ou Burnout ? – Work Engagement or Burnout?
âïž???? Lâengagement au travail a Ă©tĂ© proposĂ© comme Ă©tant lâopposĂ© de lâĂ©tat dâĂ©puisement professionnel (burnout, Salanova et al., 2000).????????
Ce construit de motivation positif est lié à :
-
- la vigueur (niveaux dâĂ©nergie Ă©levĂ©s pendant le travail) ;
- au dĂ©vouement (se manifestant par de l’interĂȘt, de la fiertĂ© et des objectifs liĂ©s au travail effectuĂ©) et ;
- Ă lâabsorption (niveaux de concentration maximum au travail).
Comme l’indiquent Bakker & Albrecht (2018), les employĂ©s âengagĂ©sâ ressentent des effets positifs, tels que la joie, le plaisir et l’enthousiasme, ce qui Ă©largit le spectre Ă©motionnel dans leur travail. Ils ont Ă©galement tendance Ă faire preuve d’une plus grande collaboration avec leur environnement immĂ©diat et rĂ©pondent efficacement aux exigences de leur travail ce qui bĂ©nĂ©ficie Ă l’ensemble de l’organisation (Salanova et al., 2011).
Favoriser le âbien-ĂȘtreâ des employĂ©s par l’engagement, influence positivement les employĂ©s eux-mĂȘmes (Lent & Brown, 2008) mais aussi le bien-ĂȘtre de lâentreprise dans son ensemble (Schaufeli et al., 2009).
Comment pensez-vous ĂȘtre, vous-mĂȘme, “engagĂ©s” ?
âïž Comment pensez-vous, vous-mĂȘme, “engager” vos Ă©quipes ?
–> La confiance est un Ă©lĂ©ment-clĂ© de l’engagement comme la justice organisationnelle… Lorsque les dirigeants, ou managers, crĂ©ent, rĂ©guliĂšrement, avec leurs employĂ©s des conversations interpersonnelles intimes, interactives, inclusives et quâils sây tiennent durablement, les employĂ©s alors manifestent leur confiance avec un degrĂ© Ă©levĂ© dâengagement (Bligh, 2017; Eberly & Fong, 2013; Groysberg & Slind, 2012).
–> Les employĂ©s “engagĂ©s” entrent dans des moments privilĂ©giĂ©s de “flow” (Csikszentmihalyi, 1975, 1990).
–> L‘engagement au travail ne peut pas ĂȘtre une dĂ©claration, ni une incantation ou encore moins son imposition… “Favoriser le âbien-ĂȘtreâ des employĂ©s par l’engagement, influence positivement les employĂ©s eux-mĂȘmes (Lent & Brown, 2008) mais aussi le bien-ĂȘtre de lâentreprise dans son ensemble (Schaufeli et al., 2009).”
–> Donc, l’objet de ce post est de rappeler combien cet “engagement” est indispensable par ces bĂ©nĂ©fices intrinsĂšques et son rayonnement externe âïž Il devient possible cependant si le cadre (management, organisation, etc.) et les ressources sont suffisantes (Job Demand / Resources; Crawford et al., 2010) et si la motivation intrinsĂšque (Deci & Ryan, 2000) est renforcĂ©e par l’autonomie, la compĂ©tence et le sentiment d’appartenance.????????
- Autonomie : les individus ont besoin de se sentir maĂźtres de leur propre destin et d’avoir au moins un certain contrĂŽle sur leur vie. Et plus important encore, ils ont besoin de sentir qu’ils contrĂŽlent leur propre comportement.
- CompĂ©tence : un autre besoin concerne nos rĂ©alisations, nos connaissances et nos compĂ©tences ; les individus ont besoin de dĂ©velopper leurs compĂ©tences et de maĂźtriser les tĂąches qui leur tiennent Ă cĆur.
- Sentiment d’appartenance : les individus doivent avoir un sens d’appartenance et de connexion avec les autres; chacun de nous a besoin d’autres personnes dans une certaine mesure (Deci et Ryan, 2008).????????
âïž???? hashtagPositiveEmotions hashtagWellBeing
Références :
- Bakker, A. B., & Albrecht, S. (2018). Work engagement: Current trends. Career Development International, 23(1), 4-11.
- Bligh, M. C. (2017). Leadership and Trust. In J. Marques & S. Dhiman (Eds.), Leadership Today (pp. 21â42).
- Crawford, E. R., LePine, J. A., & Rich, B. L. (2010). Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: A theoretical extension and meta-analytic test. Journal of Applied Psychology, 95(5), 834-848.
- Csikszentmihalyi, M. (1975). Beyond boredom and anxiety (1st ed). Jossey-Bass Publishers, San Francisco
- Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. Journal of Leisure Research, 24(1), pp. 93â94
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The âWhatâ and âWhyâ of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227â268.
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2008). Facilitating optimal motivation and psychological well-being across lifeâs domains. Canadian Psychology/Psychologie Canadienne, 49(1), 14â23.
- Eberly, M. B., & Fong, C. T. (2013). Leading via the heart and mind: The roles of leader and follower emotions, attributions and interdependence. The Leadership Quarterly, 24(5), 696â711.
- Groysberg, B., & Slind, M. (2012). Leadership Is a Conversation. Harvard Business Review 90, June 2012. no. 6.
- Lent, R. W., & Brown, S. D. (2008). Social cognitive career theory and subjective well-being in the context of work. Journal of Career Assessment, 16(1), 6-21.
- Salanova, M., Llorens, S., & Schaufeli, W. B. (2011). âYes, I can, I feel good, and I just do it!â On gain cycles and spirals of efficacy beliefs, affect, and engagement. Applied Psychology, 60(2), 255-285.
- Salanova, M., Schaufeli, W., Llorens, S., PeirĂł, J., & Grau, R. (2000). Desde el âburnoutâ al âEngagementâ: Âżuna nueva perspectiva? [From âburnoutâ to âEngagementâ: A new perspective?]. Revista de PsicologĂa del Trabajo y las Organizaciones, 16(2), 117-134.
- Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & van Rhenen, W. (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of Organizational Behavior, 30(7), 893-917.
- Van den Broeck, A., Lens, W., De Witte, H., & Van Coillie, H. (2013). Unraveling the importance of the quantity and the quality of workersâ motivation for well-being: A person-centered perspective. Journal of Vocational Behavior, 82(1), 69â78.
Deux livres majeurs sur le sujet :
- Bakker, A. B., & Daniels, K. (Eds.). (2013). A day in the life of a happy worker. New York: Psychology Press.
- Csikszentmihalyi, M. (2014). Flow and the Foundations of Positive Psychology: The Collected Works of Mihaly Csikszentmihalyi. Springer.
“L’inhibition cognitive est la clĂ© de notre intelligence”
Merveilleusement instructif ????âïž
“L’inhibition cognitive est la clĂ© de notre intelligence”…
Ce n’est pas moi qui le dit mais Olivier HoudĂ©, instituteur de formation, psychologue et brillant neuroscientifique et crĂ©ateur du laboratoire LaPsyDĂ : https://www.lapsyde.com/
“Lâintelligence est lâinhibition « positive », crĂ©atrice. Ătre intelligent câest inhiber ses automatismes, rĂ©sister Ă ces automatismes quand il faut ĂȘtre crĂ©atif ou rĂ©pondre autrement.”
Cette thĂ©orie est une suite des travaux de Kahneman et Tversky (1974) sur les biais et heuristiques, et leur dĂ©couverte de deux modes de pensĂ©es (rapide et lent) ????âïž
Car la science est une formidable coopĂ©ration intellectuelle et il sâagit de vĂ©rifier les thĂ©ories existantes, en inventer de nouvelles et en dĂ©passer certaines. Nous sommes, scientifiques, des nains sur les Ă©paules des gĂ©ants… nos petites contributions sâajoutent aux travaux immenses dĂ©jĂ rĂ©alisĂ©s et nous permettent ainsi de voir plus loin.????âïž
Olivier HoudĂ© confirme que mĂȘme les adultes sont en proie Ă ces heuristiques… D’ailleurs en entreprise, le Management est un exercice complexe, sujet Ă de nombreux biais et heuristiques dans les prises de dĂ©cision…
âïž????????Une solution… RĂ©sister aux automatismes de pensĂ©e ????????
Se donner du temps suffisant pour amorcer notre systĂšme d’inhibition et redonner place au circuit de la rĂ©flexion, et ne pas tomber dans les piĂšges de la rĂ©action vive et Ă©motionnelle !!
Retrouver les bienfaits de la mĂ©tacognition, c’est-Ă -dire de comprendre ce comment on raisonne et on arrive Ă telles ou telles dĂ©cisions âïž???????? Un vĂ©ritable Neuroleadership en fait.
#NeuroPedagogie #TrainBrain #CognitiveBias
Ecoutez le podcast des Savanturiers de France Inter de dimanche 25/08/19Â :
????????Une étude récente sous forme expérimentale de Houdé et ses collÚgues (Camarda et al., 2018) a confirmé que le contrÎle inhibiteur est un processus essentiel pour surmonter les effets de fixation et générer des solutions originales dans une tùche créative.????????
Extrait du livre (p. 262) : Borst, G., HoudĂ©, O. (2018). Le cerveau et les apprentissages – Cycles 1,2,3 – Ădition 2018. Les repĂšres pĂ©dagogiques. Nathan.
Références :
- Camarda, A., Borst, G., AgoguĂ©, M., Habib, M., Weil, B., HoudĂ©, O., & Cassotti, M. (2018). Do we need inhibitory control to be creative? Evidence from a dual-task paradigm. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 12(3), 351â358.Â
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow (Penguin UK).
- Kahneman, D. (2012). SystÚme 1 / SystÚme 2 : Les deux vitesses de pensée. Flammarion
-
Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, 185(4157), 1124â1131.
Pourquoi l’altruisme a encore de bonnes heures devant lui ?
Christophe AndrĂ© ne fait rien dâautre, si jâai bien Ă©coutĂ©, que dâapporter sa lumiĂšre de psychiatre sur des maux de notre temps, et certaines pathologies (nĂ©vrose narcissique en particulier). Le trouble de la personnalitĂ© narcissique, dans le Manuel diagnostique et statistique des troubles mentaux 5 (DSM-V, Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders; APA, 2013), se caractĂ©rise par exemple par “un sens grandiose d’importance personnelle”, une personne qui requiert “une admiration excessive”, “Ă qui tout semble dĂ»”, “un manque d’empathie” et “une tendance Ă ĂȘtre exploiteur, manipulateur et arrogant”.
On pourrait Ă©tayer encore avec la “Dark Triad” en psychologie (Paulhus & Williams, 2002), traits de caractĂšre pathologiques : Narcissisme, MachiavĂ©lisme et Psychopathie, qui ont montrĂ© leur existence dans certaines organisations avec leur cortĂšge de consĂ©quences dĂ©lĂ©tĂšres pour les individus et les entreprises (Cohen, 2016; Kaiser et al., 2015; LeBreton et al., 2018).
Christophe AndrĂ© rappelle que “dans le narcissisme, il y a combinaison dâĂ©goĂŻsme, de sentiment de supĂ©rioritĂ© et dâune relative amoralitĂ©”.
De l’altruisme…
Je ne suis pas un fan dâicĂŽne, et malgrĂ© sa notoriĂ©tĂ© ???? je suis plutĂŽt en accord avec Christophe AndrĂ© sur lâaltruisme.
Maj 06/08/19Â : DĂ©finition du dictionnaire CNRTL pour “altruisme”
A.â PSYCHOL. Disposition bienveillante Ă l’Ă©gard des autres, fondĂ©e sur la sympathie. Synon. philanthropie B.â MOR. Conduite de l’homme responsable qui pose comme but de l’activitĂ© morale l’intĂ©rĂȘt de ses semblables. Quasi-synon. abnĂ©gation, gĂ©nĂ©rositĂ©.
« Loin dâĂȘtre le fruit dâun long apprentissage comme le veulent les thĂ©ories classiques du dĂ©veloppement, donner est une activitĂ© trĂšs prĂ©coce du bĂ©bĂ© » (Le Goff & Garrigues, 1994, p. 54).
âLe « vrai » don est celui dont le sens nâest pas de se conformer Ă une convention sociale ou Ă une rĂšgle, mais dâexprimer le lien avec la personne.â (Godbout, 2005, p. 42)
Une Ă©tude de Marsh et al. (2014) a exposĂ© comment les altruistes ont prĂ©sentĂ© des variations d’anatomie et de fonctionnement neuronaux qui reprĂ©sentent l’inverse des modĂšles observĂ©s auparavant chez les psychopathes, qui sont exceptionnellement durs et antisociaux. Ils ont Ă©tabli un lien entre les variations de la taille et de l’activitĂ© de l’amygdale, la sensibilitĂ© empathique et des actes extraordinaires d’altruisme humain, comme le don d’un rein Ă un Ă©tranger ????????.
Cependant, Steiner (2016) rappelle ainsi que :
« lâaltruisme nâest plus une tendance psychologique logĂ©e dans une partie dĂ©terminĂ©e du cerveau humain, mais la marque du social inscrite dans le comportement individuel pour rendre possible la solidaritĂ© sociale ». Steiner (2016, p. 126)
« plus quâune caractĂ©ristique de lâaction individuelle, lâaltruisme renvoie au collectif et sert Ă orienter la recherche sur ce que requiert un fonctionnement harmonieux du social » (Steiner, 2016, p. 127).
Lâurgence du changement climatique nĂ©cessite de repenser le collectif.
Dans une sociĂ©tĂ© de lâabondance, lâEGO est roi. Dans celle de la pĂ©nurie câest la COOPĂRATION !
Comme lâont montrĂ© Darwin et ses successeurs dans une perspective Ă©volutionniste.
????????????âïž “(…) finalement, les agresseurs se dĂ©truisent toujours, laissant la place Ă ceux qui savent coopĂ©rer et s’entendre. La vie est beaucoup moins une lutte compĂ©titive pour la survie que le triomphe de la coopĂ©ration et de la crĂ©ativitĂ©” – Fritjof Capra (1997, p. 243). Le RĂ©seau de la vie : Une nouvelle comprĂ©hension scientifique des systĂšmes vivants.
????????????âïž “(…) in the end the aggressors always destroy themselves, making way for others who know how to cooperate and get along. Life is much less a competitive struggle for survival than the triumph of cooperation and creativity” Fritjof Capra (1997, p. 243) in The Web of Life: A New Scientific Understanding of Living Systems. Anchor Books.
Quid du narcissisme des jeunes générations ?
De nombreux chercheurs ont Ă©crit sur la montĂ©e du narcissisme (Gnambs & Appel, 2018; McCain & Campbell, 2018; Twenge, 2017). En particulier la professeure Twenge a Ă©tudiĂ© les Millenials, la gĂ©nĂ©ration nĂ©e dans les annĂ©es 1980 et 1990, une gĂ©nĂ©ration controversĂ©e qu’elle a surnommĂ© “Generation Me” en 2007. Dans un autre ouvrage en 2009 (co-Ă©crit avec W. Keith Campbell) elle explique que grĂące Ă l’Ă©tude de “donnĂ©es de 37 000 Ă©tudiants, les traits de personnalitĂ© narcissiques ont augmentĂ© aussi rapidement que l’obĂ©sitĂ© des annĂ©es 1980 Ă nos jours”.
De nouvelles Ă©tudes comparant les traits et les objectifs de vie de jeunes lycĂ©ens et Ă©tudiants des gĂ©nĂ©rations X et des baby-boomers du mĂȘme Ăąge, ont montrĂ© une augmentation des valeurs “extrinsĂšques” plutĂŽt que des valeurs “intrinsĂšques”. Les Millenials sont plus susceptibles de valoriser “l’argent, l’image et la notoriĂ©tĂ©” contre “la communautĂ©, lâaffiliation et lâacceptation de soi” (Twenge, 2017).
La nouvelle gĂ©nĂ©ration nĂ©e entre 1995 et 2012, est appelĂ©e “iGen” par Jean Twenge (2017, “GenZ” pour d’autres). Twenge expose dans son livre que la “iGen” est davantage axĂ©e sur le travail que les Millenials au mĂȘme Ăąge. Dans un grand sondage national menĂ© chaque annĂ©e, explique-t-elle, 55% des lycĂ©ens en 2016 ont dĂ©clarĂ© ĂȘtre disposĂ©s Ă faire des heures supplĂ©mentaires pour faire un bon travail, contre 44% des Millenials en 2004. Ils sont Ă©galement plus susceptibles de dire qu’ils travailleraient mĂȘme s’ils avaient beaucoup d’argent et espĂ©raient que le travail occuperait une place centrale dans leur vie. Peut-ĂȘtre parce quâils ont vĂ©cu “la crise bancaire et immobiliĂšre” dans leur enfance et quâils ont Ă©tĂ© tĂ©moins de lâinĂ©galitĂ© croissante des revenus. Ils se rendent aussi compte des difficultĂ©s pour arriver vivre et s’Ă©panouir.
Contrairement aux besoins “dâentertainment” et de “fun” des Millenials, les “iGens” semblent demander Ă leur manager dâagir bien diffĂ©remment.
âManagers who learned to be cheerleaders for Millennials will find they are more like therapists, life coaches, or parents for iGenâers.â (Twenge, 2017, p. 740)
A partir de grandes enquĂȘtes nationales, Twenge explique que la iGen se montre moins optimiste quant Ă ses perspectives de carriĂšre et sa confiance en soi est infĂ©rieure Ă celle des millennials du mĂȘme Ăąge. Alors que la gĂ©nĂ©ration Millenials exigeait des Ă©loges, les iGens souhaiteraient ĂȘtre rassurĂ©s.
Ils sont Ă©galement trĂšs prĂ©occupĂ©s par la sĂ©curitĂ©, sont des conducteurs plus sĂ»rs et sont moins susceptibles de consommer de l’alcool que les adolescents il y a quelques annĂ©es Ă peine, et sont moins susceptibles de dire qu’ils veulent prendre des risques.
Les iGens s’inquiĂštent Ă©galement de ce qu’ils appellent la “sĂ©curitĂ© Ă©motionnelle” – ils veulent ĂȘtre davantage protĂ©gĂ©s de commentaires offensants et traumatisant sur le plan Ă©motionnel, tout comme ils veulent ĂȘtre protĂ©gĂ©s des dommages physiques.
Cette gĂ©nĂ©ration se socialise aussi diffĂ©remment, utilisant son tĂ©lĂ©phone plutĂŽt que de se rĂ©unir en personne. Ils sont tellement concentrĂ©s sur la connexion via les mĂ©dias sociaux que les aspects sociaux du travail sont moins attrayants. De plus, certains iGens peuvent avoir plus de problĂšmes de compĂ©tences sociales, Ă©tant donnĂ© quâils ont passĂ© moins de temps Ă se socialiser en personne que nâimporte quelle gĂ©nĂ©ration prĂ©cĂ©dente.
Probablement en raison de son aversion pour le risque, la iGen est en fait moins susceptible de vouloir possĂ©der sa propre entreprise que les gĂ©nĂ©rations prĂ©cĂ©dentes : seulement 30% des bacheliers en 2016 estimaient quâil Ă©tait souhaitable dâĂȘtre indĂ©pendants, contre 48% en 1987. Les iGens veulent des emplois stables dans des industries durables. Ils se disent plus pratiques, centrĂ©s sur leur carriĂšre et prudents, mais moins aguerris Ă lâindĂ©pendance.
Le clichĂ© selon lequel la jeune gĂ©nĂ©ration est narcissique semble dĂ©passĂ©… Les indicateurs “d’estime de soi exagĂ©rĂ©e” chez les Ă©tudiants semblent avoir atteint un sommet il y a huit ou dix ans. Twenge explique que cette chute de l’estime de soi et la montĂ©e concomitante de sentiments de solitude rapportĂ©s peuvent ĂȘtre attribuĂ©es Ă la soudaine omniprĂ©sence du smartphone (Twenge, 2019).
Je vous invite, comme le fait Jean Twenge, Ă ne pas surestimer la portĂ©e ou lâimpact de ces tendances. Aussi le fait que des recherches soient parfois mal utilisĂ©es ou mal interprĂ©tĂ©es ne les rend pas invalides.
“Il est toutefois Ă noter quâil serait illusoire de penser que tous les travailleurs dâune mĂȘme gĂ©nĂ©ration prĂ©sentent les mĂȘmes caractĂ©ristiques, les mĂȘmes attitudes, valeurs et attentes. (…) Ainsi, bien quâil soit intĂ©ressant de prendre en compte les traits caractĂ©ristiques marquants dâune gĂ©nĂ©ration, la Gestion des Ressources Humaines ne peut pas ĂȘtre universelle pour toute une gĂ©nĂ©ration, mais dĂ©pend de divers facteurs de contingence dont lâĂąge, le poste occupĂ©, le type dâorganisation…” (Caillas & Jacquet, 2017, p. 4)
Des aspirations extrinsĂšques ou intrinsĂšques…?
Edward Deci, psychologue spĂ©cialiste de la motivation humaine, a dĂ©clarĂ© dans son livre “Why We Do What We Do” (co-Ă©crit avec Richard Flaste, 1996) que :
“Les chercheurs ont dĂ©couvert que si l’une des trois aspirations extrinsĂšques – l’argent, la cĂ©lĂ©britĂ© ou la beautĂ© – Ă©tait trĂšs Ă©levĂ©e pour un individu par rapport aux trois aspirations intrinsĂšques la personne Ă©tait Ă©galement plus susceptible de prĂ©senter une santĂ© mentale plus mauvaise. Par exemple, une aspiration exceptionnellement forte pour le succĂšs matĂ©riel Ă©tait associĂ©e au narcissisme, Ă l’anxiĂ©tĂ©, Ă la dĂ©pression et Ă un fonctionnement social plus mĂ©diocre, Ă©valuĂ©e par un psychologue clinicien qualifiĂ©. En revanche, les aspirations fortes Ă lâun des objectifs intrinsĂšques – relations significatives, croissance personnelle et contributions communautaires – Ă©taient positivement associĂ©es au bien-ĂȘtre. Les personnes dĂ©sireuses de contribuer Ă leur communautĂ©, par exemple, avaient plus de vitalitĂ© et une meilleure estime de soi. Lorsque les gens organisent leur comportement en fonction de leurs aspirations intrinsĂšques (par rapport Ă leurs aspirations extrinsĂšques), ils semblent plus satisfaits – et ils se sentent mieux sur qui ils sont et affichent davantage de preuves de leur santĂ© psychologique”.
Une proposition…
????????????âïžÂ PlutĂŽt que de rechercher “la gloire, la richesse et la beautĂ©”, souhaitons-nous plutĂŽt Ćuvrer pour des objectifs INTRINSEQUES en dĂ©veloppant des relations plus Ă©troites, en nous Ă©panouissant et en contribuant Ă notre communautĂ©… tel est le sens de l’altruisme, non ?
(Le circuit dopaminergique de la rĂ©compense sera tout activĂ©, avec des effets environnementaux et relationnels plus que positifs) ????????????âïž
L’altruisme peut se diffuser comme un message, une attitude positive, via un processus de “contagion Ă©motionnelle” (Hatfield et al., 1993) et “d’apprentissage social” (Bandura, 1971).
????????â»ïž Les neurones miroirs, jouent un rĂŽle important dans les processus socio-Ă©motionnels (Iacoboni et al., 2005; Jeon & Lee, 2018; Rizzolatti & Fabbri-Destro, 2009), et leur activation augmente la plasticitĂ© neurale (Acharya & Shukla, 2012). Chacun peut acquĂ©rir efficacement des compĂ©tences socio-Ă©motionnelles par l’exposition Ă des comportements appropriĂ©s et des interactions sociales, associĂ©s Ă l’activation naturelle de neurones miroirs et Ă son renforcement. Toutes nos interactions sociales et Ă©motionnelles, positives et nĂ©gatives, affectent comment et ce que nous apprenons (Durlak et al., 2011).
Christov-Moore et Iacoboni (2016) expliquent comment les humains semblent attribuer une valeur de rĂ©compense positive Ă un comportement pro-social. Les Ă©tudes suggĂšrent que cette inclination pro-sociale est motivĂ©e par notre tendance rĂ©flexive Ă partager les sensations, les Ă©motions et le comportement observĂ©s auprĂšs des autres, ou en “rĂ©sonance de soi-mĂȘme”. Ils ont testĂ© le Niveau d’altruisme personnel dans cette Ă©tude ????????â»ïž.
Comme le soulignait donc, Christophe André dans cette vidéo :
(…) aucune vie en groupe ne rĂ©siste longtemps Ă la montĂ©e des Ă©goĂŻsmes, aucune sociĂ©tĂ© ne peut se passer dâaltruisme. (AndrĂ© C., 2019)
Et vous, comment voyez-vous l’altruisme ?????????
Je pense cet article comme une part collaborative au dĂ©bat sur le sujet et je n’hĂ©siterai pas Ă mettre Ă jour selon les commentaires, idĂ©es ou amĂ©liorations proposĂ©es ! Un grand merci ????
(Mà J 04/08/19) : Pour retrouver des informations complémentaires en français voici un lien vers l'ouvrage de Jean Twenge (2018) : https://www.cairn.info/generation-internet--9782804706388-page-369.html. Aussi, les notions de "générations" sont parfois floues et je vous renvoie à cet article instructif de Daniel Casoinic (2016), pour comprendre comment se perçoivent les jeunes générations et sont perçues ? Une trame pour dépasser les stéréotypes, chercher à mieux connaßtre les aspirations et valeurs des générations, quelles soient Y et Z, afin de les mettre en position de réussir : https://cdn.reseau-canope.fr/archivage/valid/N-8646-12502.pdf
"L'essai sur le don" de Marcel Mauss (1923) est un texte classique en sociologie et anthropologie, et il Ă©tudiĂ© les Ă©changes et les dons (systĂšmes de dons et contre-dons, et le don est une forme dâĂ©change = triple obligation "donner-recevoir-rendre"). Il existe une multitude de travaux sur cette problĂ©matique (Alter, Bourdieu, Godelier, Weiner...).
Liens Web :
https://www.franceinter.fr/emissions/grand-bien-vous-fasse/grand-bien-vous-fasse-26-mars-2019
Un article du New-York Times sur les similitudes entre Homme et Animal : https://www.nytimes.com/2016/04/10/opinion/sunday/what-i-learned-from-tickling-apes.html
Un projet intĂ©ressant est celui de GĂ©nĂ©ration What (initiĂ©e en particulier par Anne Muxel) qui tente de dresser le portrait de la jeunesse française (lancĂ©e en 2013), europĂ©enne et mĂȘme africaine en ce moment : Generation What? â La grande enquĂȘte sur les 18-34 ans dans toute l’Eu⊠generation-what.francetv.fr Â
Article sur le management intergĂ©nĂ©rationnel (site du Centre de Ressources en Ăconomie Gestion CREG) : https://creg.ac-versailles.fr/le-management-intergenerationnel-partie-1
Rapport INJEP 2017 sur : Le(s) rapport(s) des jeunes au travail – Revue de littĂ©rature (2006-2016) : http://injep.fr/publication/les-rapports-des-jeunes-au-travail/
Références
- Acharya, S., & Shukla, S. (2012). Mirror neurons: Enigma of the metaphysical modular brain. Journal of Natural Science, Biology, and Medicine, 3(2), 118â124.Â
- Alter N. (2009). Donner et prendre. La coopération en entreprise. La Découverte.
- Bandura, A. (1971) Social Learning Theory. General Learning Press, New York.
- Caillas, E., & Jacquet, S. (2017). Comment travailler en 2020 ? Du management intergĂ©nĂ©rationnel Ă la nĂ©cessitĂ© d’identifier de nouvelles compĂ©tences. Centre de Ressources en Ăconomie Gestion CREG.
- Casoinic, D. A. (2016). Comment se perçoivent les jeunes gĂ©nĂ©rations? Comment sont-elles perçues? DĂ©passer les stĂ©rĂ©otypes, chercher Ă mieux connaĂźtre les aspirations et valeurs des gĂ©nĂ©rations Y et Z, afin de les mettre en position de rĂ©ussir, apparaĂźt essentiel. Economie et Management, 160, 29â36.
- Cohen, A. (2016). Are they among us? A conceptual framework of the relationship between the dark triad personality and counterproductive work behaviors (CWBs). Human Resource Management Review, 26, 69â85.
- Christov-Moore, L., & Iacoboni, M. (2016). Self-other resonance, its control and prosocial inclinations: Brain-behavior relationships: Brain-Behavior Relationships. Human Brain Mapping, 37(4), 1544â1558.Â
- Deci, E. L., & Flaste, R. (1996). Why We Do what We Do: Understanding Self-motivation. Penguin Books.
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The âWhatâ and âWhyâ of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227â268.
- Durlak, J. A., Weissberg, R. P., Dymnicki, A. B., Taylor, R. D., & Schellinger, K. B. (2011). The Impact of Enhancing Studentsâ Social and Emotional Learning: A Meta-Analysis of School-Based Universal Interventions. Child Development, 82(1), 405-432.
- Gnambs, T., & Appel, M. (2018). Narcissism and Social Networking Behavior: A MetaâAnalysis. Journal of Personality, 86(2), 200â212.Â
- Godbout, J. T. (2005). Homo donator versus homo Ćconomicus. Finance & Bien Commun, 22(2), 38.
- Kaiser, R. B., LeBreton, J. M., & Hogan, J. (2015). The Dark Side of Personality and Extreme Leader Behavior: Dark-Side Traits and Leadership. Applied Psychology, 64(1), 55â92.
- Hatfield, E., Cacioppo, J. T., & Rapson, R. L. (1993). Emotional Contagion. Current Directions in Psychological Science, 2(3), 96â100.
- Iacoboni, M., Molnar-Szakacs, I., Gallese, V., Buccino, G., Mazziotta, J. C., & Rizzolatti, G. (2005). Grasping the Intentions of Others with Oneâs Own Mirror Neuron System. PLoS Biology, 3(3), e79.Â
- Jeon, H., & Lee, S.-H. (2018). From Neurons to Social Beings: Short Review of the Mirror Neuron System Research and Its Socio-Psychological and Psychiatric Implications. Clinical Psychopharmacology and Neuroscience, 16(1), 18â31.
-
LeBreton, J. M., Shiverdecker, L. K., & Grimaldi, E. M. (2018). The Dark Triad and Workplace Behavior. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 5(1), 387â414.
- Le Goff J.-F., Garrigues A. (1994)Â : Boszormenyi-Nagy et la parentification, Dialogue – Recherches cliniques et sociologiques sur le couple et la famille, 124, p. 49-58.
- Marsh, A. A., Stoycos, S. A., Brethel-Haurwitz, K. M., Robinson, P., VanMeter, J. W., & Cardinale, E. M. (2014). Neural and cognitive characteristics of extraordinary altruists. Proceedings of the National Academy of Sciences, 111(42), 15036â15041.
- Mauss, M. (1923). Essai sur le don. Forme et raison de lâĂ©change dans les sociĂ©tĂ©s archaĂŻques. Article originalement publiĂ© dans lâAnnĂ©e Sociologique, seconde sĂ©rie, 1923-1924.
- McCain, J. L., & Campbell, W. K. (2018). Narcissism and social media use: A meta-analytic review. Psychology of Popular Media Culture, 7(3), 308â327.Â
- Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The Dark Triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36(6), 556â563.
- Rizzolatti, G., & Fabbri-Destro, M. (2009). The Mirror Neuron System. Handbook of Neuroscience for the Behavioral Sciences.
- Steiner, P. (2016). Donner⊠Une histoire de lâaltruisme. Paris. PUF.
- Twenge, J. M. (2017). IGen: Why Todayâs Super-Connected Kids Are Growing Up Less Rebellious, More Tolerant, Less Happy–and Completely Unprepared for Adulthood–and What That Means for the Rest of Us. New York, NY, US: Atria Books.Â
- Twenge, J. M. (2018). Conclusion. Comprendre â et sauver â la gĂ©nĂ©ration iGen. Dans : , J. Twenge, GĂ©nĂ©ration Internet: Comment les Ă©crans rendent nos ados immatures et dĂ©primĂ©s (pp. 369-400). Wavre, Belgique: Mardaga.
- Twenge, J. M., & Campbell, W. K. (2009). The narcissism epidemic: Living in the age of entitlement. New York, NY, US: Free Press.
- Twenge, J. M., & Kasser, T. (2013). Generational Changes in Materialism and Work Centrality, 1976-2007: Associations With Temporal Changes in Societal Insecurity and Materialistic Role Modeling. Personality and Social Psychology Bulletin, 39(7), 883â897
- Twenge, J. M., Spitzberg, B. H., & Campbell, W. K. (2019). Less in-person social interaction with peers among U.S. adolescents in the 21st century and links to loneliness. Journal of Social and Personal Relationships, 36(6), 1892â1913.
On peut aussi inhiber les “fake news” qui apparaissent avec l’heuristique de crĂ©dibilitĂ© (prendre pour vrai ce qu’on croit ou envie de croire) par raccourci de pensĂ©e…????????????