Comment dĂ©velopper sa pensĂ©e et son esprit critique – Critical Thinking

????☀ Comment dĂ©velopper sa pensĂ©e et son esprit critique face au dĂ©ferlement incessant d’informations et contre-informations sur toutes les plateformes de rĂ©seaux sociaux?????⚙
1. Poser des questions et ĂȘtre prĂȘt Ă  se questionner de façon diffĂ©rente. ????
2. DĂ©finir les termes : termes clairs et concrets plutĂŽt que termes vagues. ⚖
3. Examiner les preuves : des données empiriques répliquées. ????
4. Analysez les hypothĂšses et les prĂ©jugĂ©s – les nĂŽtres et ceux des autres. ????
5. Évitez le raisonnement Ă©motionnel : sentiments importants, mais ne doivent pas se substituer Ă  une analyse minutieuse des arguments et des preuves. ????
6. Ne pas trop simplifier : au-delĂ  de l’Ă©vidence contre une pensĂ©e simpliste (anecdotes). ????
7. ConsidĂ©rer d’autres explications ou hypothĂšses, de maniĂšre crĂ©ative vers explications possibles. ♻
8. TolĂ©rer l’incertitude : comprendre que nous n’avons peut-ĂȘtre pas la rĂ©ponse parfaite Ă  un problĂšme pour le moment et que nous ne l’aurons peut-ĂȘtre jamais.
⚠????⚙ La pseudoscience promet des rĂ©ponses, raison pour laquelle elle est si populaire… La science nous donne des probabilitĂ©s qui suggĂšrent qu’une rĂ©ponse est meilleure qu’une autre – pour le moment – et un jour nous devrons peut-ĂȘtre changer d’avis.????♻
Et vous ?
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* A lire sur le Critical Thinking
– Bainbridge, T. F., Quinlan, J. A., Mar, R. A., & Smillie, L. D. (2019). Openness/Intellect and Susceptibility to Pseudo-Profound Bullshit: A Replication and Extension: Openness and Pseudo-Profound Bullshit. European Journal of Personality, 33(1), 72–88.
– Dalton, C. (2016). Bullshit for you; transcendence for me. A commentary on “On the reception and detection of pseudo-profound bullshit.” Judgment and Decision Making, 11(1), 121–122.
– Farina, M., Zimmerman, G., & Pasquinelli, E. (2018). Esprit Scientifique, esprit Critique: Tome 2, Un projet pĂ©dagogique pour la classe Cycle 4 et 2nde (Editions le Pommier).
– Hitchcock, D. (2017). Critical Thinking as an Educational Ideal. In D. Hitchcock, On Reasoning and Argument. Springer International Publishing, Vol. 30, pp. 477–497.
– Moukheiber, A. (2019). Votre cerveau vous joue des tours (Allary Ă©ditions).
– Nilsson, A., Erlandsson, A., & VĂ€stfjĂ€ll, D. (2019). The Complex Relation Between Receptivity to Pseudo-Profound Bullshit and Political Ideology. Personality and Social Psychology Bulletin, 45(10), 1440–1454.
– Pennycook, G., Cheyne, J. A., Barr, N., Koehler, D. J., & Fugelsang, J. A. (2015). On the Reception and Detection of Pseudo-profound Bullshit. Judgment and Decision Making, 10(6), 16.
– Pfattheicher, S., & Schindler, S. (2016). Misperceiving Bullshit as Profound Is Associated with Favorable Views of Cruz, Rubio, Trump and Conservatism. PLOS ONE, 11(4), e0153419.
– Sagan, C. (1997). The demon-haunted world: Science as a candle in the dark (Headline Book Publishing).
– Tavris, C. (2011). Psychobabble and biobunk: Using psychological science to think critically about popular psychology (3rd ed.). [Reviews from the TLS, The New York Times, and other publications.] Upper Saddle River, NJ: Pearson.
– Zimmermann, G., Pasquinelli, E., & Farina, M. (2017). Esprit scientifique, esprit critique: Tome 1, Un projet pĂ©dagogique pour l’école primaire Cycles 2 et 3 (Editions le Pommier).

Contexte et Émotions dans l’ApprĂ©ciation d’une Situation de Supervision Abusive

WorkEngagement

???? Comment des facteurs contextuels sociaux peuvent influencer notre regard sur les comportements abusifs de leaders ou managers (Bies et al., 2016) ?

???? 1. La réussite du manager à développer ses employés.

MĂȘme lorsqu’il formule des critiques sĂ©vĂšres ou lorsqu’il est insistant, certains employĂ©s considĂšrent cette expĂ©rience plus positivement et potentiellement comme motivante.

???? 2. Avec la Confiance dans le manager…

Les remarques sur la performance de la part du manager seront considĂ©rĂ©es comme motivantes (faire de mon mieux) plutĂŽt que malveillantes (m’intimider).

⚖ 3. Explications fournies sur les motifs guidant le comportement du manager…

Car les managers doivent ĂȘtre considĂ©rĂ©s comme justes et sincĂšres pour rĂ©duire les perceptions de supervision abusive, en amenuisant l’insincĂ©ritĂ©.

???? 4. Opinions de l’entourage professionnel sur le manager

Les commentaires des collĂšgues et des membres de l’Ă©quipe sur la façon dont ils sont traitĂ©s Ă©quitablement, ou leur expĂ©rience, influencent les perceptions d’Ă©quitĂ© des autres et les perceptions de supervision abusive.

????⚙ Le dĂ©veloppement des habilitĂ©s de l’Intelligence Émotionnelle semble apporter des atouts non nĂ©gligeables dans l’espace de travail.

hashtagWellBeing hashtagAbusiveSupervision hashtagEmotionalIntelligence

REF: 

  • Ashkanasy, N. M., & Dorris, A. D. (2017). Emotions in the Workplace. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4(1), 67–90.
  • Bies, R. J., Tripp, T. M., & Shapiro, D. L. (2016). Abusive leaders or master motivators? “Abusive” is in the eye of the beholder. In N. M. Ashkanasy, R. J. Bennett, & M. J. Martinko (Eds.), SIOP organizational frontiers series. Understanding the high-performance workplace: The line between motivation and abuse (p. 252–276). Routledge/Taylor & Francis Group.
  • Mayer, J. D., Caruso, D. R., & Salovey, P. (2016). The Ability Model of Emotional Intelligence: Principles and Updates. Emotion Review, 8(4), 290–300

Pourquoi et Comment Modifier nos Comportements Face Ă  l’Urgence Climatique ?

♻???? ???? Ensemble, nous pouvons atteindre des objectifs que nous ne pourrions jamais atteindre Ă  titre individuel ????♻???? ☀
Un dĂ©but d’annĂ©e calendaire et notre cycle de pensĂ©e semble repartir sur des “bonnes” rĂ©solutions… illusions ? ???? ⚙
Une idĂ©e centrale de la psychologie sociale est que le comportement humain dans de nombreuses situations ne peut ĂȘtre compris que comme un comportement “ancrĂ©” dans un contexte social plus large (Cialdini, 2002; Schultz et al, 2018) ????
Ainsi, nous adoptons certains comportements parce que nous pensons que d’autres personnes les attendent ou parce que ces comportements nous aident Ă  dĂ©montrer notre appartenance Ă  des groupes sociaux. Ces groupes auxquels nous appartenons façonnent aussi notre façon de voir le monde qui nous entoure.
Sur la question climatique, nous avons tendance Ă  adopter une certaine vision du changement climatique en fonction de la catĂ©gorie politique Ă  laquelle nous nous identifions (Kahan, 2015). Aussi, nous sommes fiers lorsque notre groupe protĂšge l’environnement (Harth et al., 2013).
???????? Nos croyances et nos Ă©motions ne peuvent alors ĂȘtre comprises, que parce que nous sommes “socialement ancrĂ©s”☀???? ???? Comment pouvons-nous sortir de cet “ancrage” et dĂ©couvrir d’autres points de vue pour y rĂ©flĂ©chir ????
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Surtout bravo au travail de Fred Martins, artiste nigĂ©rian, Ă  dĂ©couvrir et encourager ???????? pour ses Ɠuvres engagĂ©es : https://www.facebook.com/fredmartins.me/ https://www.flickr.com/photos/fredmartinx/
REFS:
– Cialdini, R. B., & Goldstein, N. J. (2002). The Science and Practice of Persuasion. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 43(2), 40–50. https://doi.org/10/c3t88j – Clayton, S., & Manning, C. (2018). Psychology and Climate Change (Academic Press). Elsevier. https://doi.org/10.1016/C2016-0-04326-7 – Harth, N. S., Leach, C. W., & Kessler, T. (2013). Guilt, anger, and pride about in-group environmental behaviour: Different emotions predict distinct intentions. Journal of Environmental Psychology, 34, 18–26. https://doi.org/10/f4zqv6 – Kahan, D. M. (2015). Climate-Science Communication and the Measurement Problem. Political Psychology, 36(S1), 1–43. https://doi.org/10/f64dcd – Schultz, P. W., Nolan, J. M., Cialdini, R. B., Goldstein, N. J., & Griskevicius, V. (2018). The Constructive, Destructive, and Reconstructive Power of Social Norms: Reprise. Perspectives on Psychological Science, 13(2), 249–254. https://doi.org/10/gdfgmx

Leadership “toxique” et management dĂ©lĂ©tĂšre…

Le leader “toxique” inclut un grand nombre de mauvaises pratiques, actions et comportements dĂ©lĂ©tĂšres.

Les traits de personnalitĂ© pathologiques, comme les 3 classiques “Dark Triad” (Paulhus & Williams, 2002) = Narcissisme, MachiavĂ©lisme et Psychopathie, sont des Ă©lĂ©ments particuliers dans les attitudes de ces bad leaders qui ont montrĂ© leur existence dans certaines organisations avec leur cortĂšge de consĂ©quences dramatiques pour les individus et les entreprises (Cohen, 2016; Kaiser et al., 2015; LeBreton et al., 2018).

Les traits les plus frĂ©quents de ces « bad leaders » sont la faussetĂ©, le mensonge et la tricherie, ainsi que l’absence de sens moral. Ces leaders peuvent se considĂ©rer davantage Ă  leur propre service qu’au service des autres, par exemple en cherchant Ă  satisfaire des besoins dĂ©mesurĂ©s de statut social et d’estime d’eux-mĂȘmes.

Les leaders peuvent ĂȘtre narcissiques Ă  des degrĂ©s divers, les plus graves Ă©tant « capables de se montrer extrĂȘmement charmants, manipulateurs et cruels envers les autres quand il en va de leur intĂ©rĂȘt personnel de l’ĂȘtre » (House & Howell, 1992, p. 98). Leurs subordonnĂ©s peuvent perdre leur sens critique, devenir soumis, voire dĂ©pendants… Un syndrome d’hybris peut mĂȘme apparaĂźtre chez certains CEO, infectĂ©s par l’orgueil et des comportements parfois violents et dĂ©mesurĂ©s. En plus d’une dimension psycho-pathologique, l’hybris contient Ă©galement une dimension Ă©thique (Petit & Bollaert, 2012).

L’hypocrisie, la faussetĂ© ou l’inauthenticitĂ© caractĂ©risent certains. Ils peuvent se donner l’apparence du leader transformationnel en agissant en rĂ©alitĂ© Ă  des fins diffĂ©rentes, de maniĂšre manipulatoire…

????⚙ La liste des vices dominants Ă©tudiĂ©s par la littĂ©rature est bien longue (Chandler, 2009; Erickson et al., 2015; Krasikova et al. 2013; Schyns & Schilling, 2013; Tepper et al., 2017; Zaitseva & Chaudat, 2016): l’arrogance, la fiertĂ© mal placĂ©e, la prĂ©tention dĂ©mesurĂ©e, le manque d’inhibition sociale, la tendance Ă  abuser des autres, l’autonomie excessive de comportement conduisant au mĂ©pris des rĂšgles, la malveillance…

Dans son livre, Barbara Kellermann (2005), classe les « bad leaders » selon 7 caractéristiques :

‱ IncompĂ©tence ;

‱ RigiditĂ©, incapacitĂ© Ă  s’adapter Ă  de nouvelles idĂ©es, Ă  de nouvelles informations ou Ă  des changements dans le temps ;

‱ IntempĂ©rance, manque de maĂźtrise de soi, subordonnĂ©s qui n’osent ou ne peuvent pas intervenir ;

‱ InhumanitĂ©, insensibilitĂ©, ce qui conduit Ă  ignorer ou Ă  dĂ©valuer les besoins, les dĂ©sirs et les souhaits de la plupart des membres de l’organisation ;

‱ Corruption, mensonge, tricherie ou vol ;

‱ Etroitesse de la vision qui conduit Ă  la minimisation ou au mĂ©pris de la prĂ©occupation pour la santĂ© ou le bien-ĂȘtre de personnes en dehors de l’organisation et celles dont il a la responsabilitĂ© ;

‱ Malice, utilisation de la souffrance comme instrument de pouvoir, psychologique ou physique, ou les deux…????????

???? Par exemple, Conger (2005) détermine 7 situations trÚs répandues Outre-Atlantique :

‱ Des administrateurs qui votent les revenus du prĂ©sident, sont eux-mĂȘmes prĂ©sident d’autres sociĂ©tĂ©s et attendent une rĂ©ciprocitĂ©,

‱ Les consultants qui sont des Ă©lĂ©ments de rĂ©fĂ©rence sur la rĂ©munĂ©ration du dirigeant qui dĂ©pend d’eux pour obtenir d’autres contrats avec la sociĂ©tĂ©,

‱ Les entreprises sont connues comme Ă©tant privĂ©es et non publiques au service de l’intĂ©rĂȘt gĂ©nĂ©ral,

‱ Les dirigeants ont une image publique de hĂ©ros romantique affrontant seul des difficultĂ©s colossales,

‱ Les Ă©lĂ©ments de la rĂ©munĂ©ration du dirigeant n’ont pas le mĂȘme degrĂ© de transparence,

‱ Un ensemble de dĂ©ductions fiscales complexes rĂ©duit encore la transparence du systĂšme,

‱ « Trop de cadres dirigeants ont des personnalitĂ©s narcissiques ».????????

Pas de tabou, sur ce leadership toxique, les entreprises et organisations en gĂ©nĂ©ral se doivent d’ĂȘtre particuliĂšrement attentif Ă  ce risque.

Partant de l’idĂ©e que ces leaders toxiques peuvent se trouver Ă  tous les Ă©tages et qu’ils ont moins de marge de libertĂ© lorsque les subordonnĂ©s ont peuvent s’exprimer sans risque, quels moyens d’expression adaptĂ©s mettre en place dans une organisation ?

Par exemple :

– Est-ce que des enquĂȘtes d’opinion interne sont-elles suffisamment fines, et rĂ©alisĂ©es dans des conditions suffisamment objectives, pour permettre des feedbacks et des discussions ouvertes ?

– Utilisez-vous rĂ©guliĂšrement des Ă©valuations Ă  360° ?

– Les leaders sont-ils Ă©valuĂ©s et rĂ©munĂ©rĂ©s non seulement sur leurs rĂ©sultats, mais aussi sur la maniĂšre de les atteindre, sur la qualitĂ© de leur leadership ?

En raison d’interactions inĂ©vitables entre leader, organisation et environnement, comment amener votre organisation Ă  s’interroger sur ses signes de toxicitĂ© et Ă  faire preuve de discernement et d’engagement Ă  cet Ă©gard ?

????????D’autres piste sont complĂ©mentaires, comme le dĂ©veloppement des habilitĂ©s d‘intelligence Ă©motionnelle (IE, Salovey & Mayer, 2000; Mayer et al., 2016) des membres d’une organisation ⚙????

Comment envisagez-vous ces propositions dans vos organisations ?

Parlons-en, contactez-moi ! ????????

REFS:

-Braun, S. (2017). Leader Narcissism and Outcomes in Organizations: A Review at Multiple Levels of Analysis and Implications for Future Research. Frontiers in Psychology, 8, 773.

-Chandler, D. J. (2009). The Perfect Storm of Leaders’ Unethical Behavior: A Conceptual Framework. International Journal of Leadership Studies, 5(1), 69–93.

-Cohen, A. (2016). Are they among us? A conceptual framework of the relationship between the dark triad personality and counterproductive work behaviors (CWBs). Human Resource Management Review, 26, 69–85.

-Conger, J. A. (2005). “Oh Lord, won’t you buy me a Mercedes-Benz”: How compensation practices are undermining the credibility of executive leaders. In J. B. Ciulla, T. L. Price, & S. E. Murphy, The quest for moral leaders: Essays on leadership ethics (pp. 80-97). Northampton, MA: Edward Elgar.

-Erickson, A., Shaw, B., Murray, J., & Branch, S. (2015). Destructive leadership: Causes, consequences and countermeasures. Organizational Dynamics, 44(4), 266–272.

-Fatfouta, R. (2019). Facets of narcissism and leadership: A tale of Dr. Jekyll and Mr. Hyde? Human Resource Management Review, 29(4), 100669.

-House, R. J., & Howell, J. M. (1992). Personality and charismatic leadership. The Leadership Quarterly, 3(2), 81–108.

-Kaiser, R. B., LeBreton, J. M., & Hogan, J. (2015). The Dark Side of Personality and Extreme Leader Behavior: Dark-Side Traits and Leadership. Applied Psychology, 64(1), 55–92.

-Kellerman, B. (2005). How bad leadership happens. Leader to Leader, 2005(35), 41–46.

-Krasikova, D. V., Green, S. G., & LeBreton, J. M. (2013). Destructive Leadership: A Theoretical Review, Integration, and Future Research Agenda. Journal of Management, 39(5), 1308–1338.

-LeBreton, J. M., Shiverdecker, L. K., & Grimaldi, E. M. (2018). The Dark Triad and Workplace Behavior. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 5(1), 387–414.

-Mayer, J. D., Caruso, D. R., & Salovey, P. (2016). The Ability Model of Emotional Intelligence: Principles and Updates. Emotion Review, 8(4), 290–300.

-Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The Dark Triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36(6), 556–563.

-Petit, V., & Bollaert, H. (2012). Flying Too Close to the Sun? Hubris Among CEOs and How to Prevent it. Journal of Business Ethics, 108(3), 265-283.

-Salovey, P., & Mayer, J. D. (1990). Emotional Intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9(3), 185–211.

-Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24(1), 138–158.

-Tepper, B. J., Simon, L., & Park, H. M. (2017). Abusive Supervision. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4(1), 123–152.

-Treviño, L. K. (2005). The Role of Leaders in Influencing Unethical Behavior in the Workplace. In Managing Organizational Deviance (pp. 69–96).

-Zaitseva, V., & Chaudat, P. (2016). Les dĂ©terminants organisationnels du harcĂšlement moral: Une analyse d’une revue actualisĂ©e de littĂ©rature. Management & Avenir, 84(2), 115.

♻???? BoĂźtes Ă  MĂ©gots et limites des nudges ????????

♻Avez-vous aussi vu ces “boĂźtes-choix” Ă  mĂ©gots qui fleurissent aux portes de nombreux Ă©tablissements et bĂątiments ?♻♻????
La bienveillante volontĂ© de rĂ©duire l’impact dĂ©lĂ©tĂšre des mĂ©gots par terre, en misant sur un “Nudge” peut s’avĂ©rer parfois peu efficace sur les usagers-cibles…????????
Un nudge est un dispositif qui doit permettre l’incitation d’une cible Ă  changer ses comportements ou Ă  faire certains choix sans ĂȘtre sous contrainte, ni obligations, et sans sanction.

Thaler and Sunstein (2009, p. 6) ont défini un nudge comme suit :

“A nudge, as we will use the term, is any aspect of the choice architecture that alters people’s behavior in a predictable way without forbidding any options or significantly changing their economic incentives. To count as a mere nudge, the intervention must be easy and cheap to avoid. Nudges are not mandates. Putting fruit at eye level counts as a nudge. Banning junk food does not.” 

Cependant, quand un soupçon de manipulation prĂ©domine sur l’acceptation inconsciente (nudge transparent), ou consciente (nudge apparent plus Ă©thique), l’individu active son SystĂšme rĂ©flexif 2 (Kahneman et Tversky, 1974, 1981) et non plus le SystĂšme 1 plutĂŽt automatique.
????La réactance est une réaction négative et un mécanisme de défense psychologique mis en place pour résister à une tentative perçue de restreindre ses libertés ou ses choix.
Dans une Ă©tude exploratoire expĂ©rimentale, Carrel et ses collĂšgues (2018) trouvent que seulement 40% des personnes vont utiliser la boĂźte, en dĂ©clarant ultĂ©rieurement avoir majoritairement un avis plutĂŽt positif sur l’objectif et la technique du nudge. 
Pour retrouver l’Ă©tude exploratoire expĂ©rimentale p.48 : http://www.aderse.org/docatelecharger/Actes_colloque_2018/Atelier1/Atelier1.pdf
A vouloir “nudger” Ă  tout prix, c’est la rĂ©actance qui va souvent ĂȘtre la rĂ©sultante et aboutir parfois Ă  des consĂ©quences calamiteuses et involontaires… (Zemack-Rugar, 2017)
???????? La rĂ©actance est la “motivation interne” pour rĂ©cupĂ©rer notre sens de la libertĂ© lorsque nous sentons qu’il nous est enlevĂ©. Nudger trop les gens en utilisant un langage trop assertif ou les forcer Ă  faire des choix qui ne semblent pas naturels peut dĂ©clencher cette rĂ©actance. En rĂ©ponse, les gens peuvent faire le contraire de ce que vous aviez l’intention de faire pour retrouver leur libertĂ©.
???? Certaines méthodes peuvent éviter de déclencher cette réactance, telles que prévenir les personnes, leur donner leur autonomie, utiliser un langage empathique ou narratif et recadrer les pertes perçues au niveau de la liberté comme des opportunités à gagner.
Mais, faut-il encore que cette dĂ©marche s’inscrive dans un cadre moral et Ă©thique prĂ©dominant ????????.
Hansen (2016, p. 20) a apporté des précisions à cette définition ainsi :
“A nudge is a function of (I) any attempt at influencing people’s judgment, choice or behavior in a predictable way, that is (1) made possible because of cognitive boundaries, biases, routines, and habits in individual and social decision-making posing barriers for people to perform rationally in their own self-declared interests, and which (2) works by making use of those boundaries, biases, routines, and habits as integral parts of such attempts. Thus a nudge amongst other things works independently of: (i) forbidding or adding any rationally relevant choice options, (ii) changing incentives, whether regarded in terms of time, trouble, social sanctions, economic and so forth, or (iii) the provision of factual information and rational argumentation”. 
????????Dans son article de 2017, Sunstein (p. 21) confirme que les nudges peuvent Ă©galement ĂȘtre inefficaces et moins efficaces que prĂ©vu pour cinq raisons :
(1) certains nudges créent de la confusion chez le public cible ;
(2) certains nudges n’ont que des effets à court terme ;
(3) certains nudges produisent une «réactance» (bien que cela semble rare) ;
(4) certains nudges sont basĂ©s sur une comprĂ©hension inexacte (bien que initialement plausible) de la part des architectes de choix, des types d’architecture de choix qui dĂ©placeront les gens dans des contextes particuliers ;
et (5) certains nudges produisent un comportement compensateur, ne produisant aucun impact net.
 
Merci Guillaume pour cet exemple intéressant qui allie  incitation, récompense et reconnaissance mais qui reste un Nudge ????
Pour inciter les non-participants, il faut revoir les modalitĂ©s de leur non usage et pour certains, il apparaĂźt que le nudge est une contrainte de libertĂ© personnelle. Ils vont donc activer leur “rĂ©actance” et se dĂ©tourner du dispositif. Les rĂ©compenses peuvent inciter mais dans le cadre de politiques publiques, il est aisĂ© d’imaginer que le coĂ»t moindre est le plus probable… 
Autre point, si on se rĂ©fĂšre Ă  Kurt Lewin (1947) et ses thĂ©ories des Champs, il est possible de penser que certaines personnes pourraient changer si on leur expliquait (en particulier des pairs) pourquoi ce dispositif est en place, comment il fonctionne… Il s’agirait d’activer la reconnaissance sociale et la conformation au groupe par l’integration des valeurs.????????
DĂ©jĂ , les limites Ă©thiques de certains nudges avaient Ă©tĂ© relevĂ©es ⚙
Que pensez-vous de ces techniques d’influence ? ????????
REFERENCES :
  • Arad, A., & Rubinstein, A. (2018). The People’s Perspective on Libertarian-Paternalistic Policies. The Journal of Law and Economics, 61(2), 311–333.
  • Bovens, L. (2009). The ethics of nudge. Theory and decision library A (42). Springer, pp. 207-219.
  • Breton, P. (2008). Convaincre sans manipuler : apprendre Ă  argumenter. Paris : La DĂ©couverte: 152 p.
  • Carrel, C., Bataoui S., & Gerard J. (2018). Mieux comprendre le fonctionnement des nudges : proposition d’un modĂšle intĂ©grateur. 15Ăšme CongrĂšs de l’ADERSE.
  • Hansen, P. G. (2016). The Definition of Nudge and Libertarian Paternalism: Does the Hand Fit the Glove? European Journal of Risk Regulation, 7(1), 155–174.
  • Hansen, P. G., Jespersen, A. M. (2013). Nudge and the Manipulation of Choice: A Framework for the Responsible Use of the Nudge Approach to Behaviour Change in Public Policy. European Journal of Risk Regulation, Vol 3, issue 1, pp. 3-28.
  • Hedlin, S., & Sunstein, C. R. (2016). Does Active Choosing Promote Green Energy Use? Experimental Evidence. Ecology Law Quaterly, 43(1), 107-141.
  • Huyard, C., (2016). « Nudges » : validitĂ©, limites et enjeux Ă©thiques, notamment en santĂ©. MĂ©decines et santĂ©. ; 32 : 1130-4. https://www.medecinesciences.org/en/articles/medsci/pdf/2016/12/medsci20163212p1130.pdf
  • Lewin, K. (1947a). Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change. Human Relations, 1(1), 5–41. https://doi.org/10/frtp32
  • Lewin, K. (1947b). Frontiers in Group Dynamics: II. Channels of Group Life; Social Planning and Action Research. Human Relations, 1(2), 143–153. https://doi.org/10/c8m28b
  • Ly, K., Mazar, N., Zhao, M., & Soman, D., (2013), A Practitioner’s Guide to Nudging. Rotman School of Management Working Paper No. 2609347. https://papers.ssrn.com/sol3/Delivery.cfm/SSRN_ID2609347_code504062.pdf?abstractid=2609347&mirid=1
  • Sunstein, C. R. (2017). Nudges that fail. Behavioural Public Policy, 1(1), 4–25.
  • Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2009). Nudge: Improving decisions about health, wealth, and happiness (Rev. and expanded ed., with a new afterword and a new chapter). New York, NY: Penguin.
  • Tversky, Amos, & Kahneman, D. (1974). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, 185(4157), 1124–1131. 
  • Tversky, A., & Kahneman, D. (1981). The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 211(4481), 453–458.
  • Zemack-Rugar, Y., Moore, S. G., & Fitzsimons, G. J. (2017). Just do it! Why committed consumers react negatively to assertive ads. Journal of Consumer Psychology, 27(3), 287–301.

#GreenEurope ♻????☀ Agir pour notre environnement… ?? ☀????♻

GreenEurope ♻????☀ Agir pour notre environnement… ??☀????♻

Okay! Tout le monde y pense et le souhaite… Mais si chacun d’entre nous dĂ©cidait de mettre ses souhaits et ses envies en cohĂ©rence avec ses actions

?? Humour ? Science-fiction ? RĂȘve ? Procrastination ????

Non ! Le dĂ©fi d’aujourd’hui n’est-il pas celui-lĂ  ? AGIR ???? ♻☀ Mobilisons nos efforts vers une dĂ©carbonation de l’Europe ☀♻

KĂ©sako ????? Je vous joins le lien du “Shift Project” et leurs 9 propositions pour entamer la rupture avec notre “addiction” au carbone et ses dĂ©rivĂ©s ! ♻☀

Quand les ressources s’amenuisent et les besoins s’accroissent, notre dĂ©pendance au produits pĂ©troliers est incompatible avec un avenir radieux pour l’Humain et notre PlanĂšte ???? ☀????

Loin des “bons” sentiments soyons pragmatiques, et vous comment voyez-vous ce challenge ? ????????

Et si nous avions aussi besoin d’ETHIQUE ?????

hashtagClimateChange hashtagDecarbonizeEurope hashtagHumanCare hashtagEarthCare

http://decarbonizeurope.org/ 

☀????♻ Appel – Pour former tous les Ă©tudiants du supĂ©rieur aux enjeux climatiques et Ă©cologiques ♻????☀

Appel de The Shift Project

https://theshiftproject.org/article/soutenez-lappel-pour-former-tous-les-etudiants-du-superieur-aux-enjeux-climatiques-et-ecologiques/

????Les enjeux soulevĂ©s par le changement climatique et l’épuisement des ressources et de la biodiversitĂ© n’ont jamais Ă©tĂ© aussi prĂ©gnants, et le rĂŽle tenu par la civilisation humaine ne fait plus dĂ©bat. La dĂ©pendance de notre Ă©conomie aux Ă©nergies fossiles et Ă  un ensemble de ressources Ă©puisables nous met Ă  la merci de pĂ©nuries graves. Une Ă©volution profonde et rapide des modes de vie, de consommation et de production de nos sociĂ©tĂ©s est indispensable.

Les jeunes sont aujourd’hui volontaires pour jouer leur rĂŽle dans la transition Ă©nergĂ©tique et Ă©cologique, mais ils en seront incapables si leurs formations ne leur confĂšrent pas le savoir et les compĂ©tences nĂ©cessaires. Futurs dĂ©cideurs politiques, futurs chefs d’entreprises, futurs Ă©lus, futurs Ă©lecteurs, futurs parents, futurs fonctionnaires, futurs professeurs
 tous doivent ĂȘtre sensibilisĂ©s, informĂ©s et formĂ©s.

Dans un contexte oĂč les « fake news » sont frĂ©quentes et la rigueur scientifique des informations circulant sur les rĂ©seaux sociaux souvent discutable, nous avons la responsabilitĂ© de confĂ©rer Ă  nos Ă©tudiants le socle de connaissances nĂ©cessaire au dĂ©veloppement d’un esprit critique.

La rĂ©cente mobilisation des Ă©tudiants, massive et sans prĂ©cĂ©dent, appelle une rĂ©ponse acadĂ©mique profonde. Leur inquiĂ©tude est immense, et elle est lĂ©gitime. Atteindre les engagements climatiques de la France et faire face Ă  l’épuisement galopant des ressources nĂ©cessite de former toute la prochaine gĂ©nĂ©ration : relever ce dĂ©fi requiert de nouvelles compĂ©tences, tous secteurs, champs de connaissance et tous mĂ©tiers confondus.

L’énergie est partout et nous n’avons qu’une planĂšte, aussi la sortie des Ă©nergies fossiles Ă  tous les Ă©tages de notre sociĂ©tĂ© concerne et doit impliquer chacun – pour construire une Ă©conomie bas carbone, sobre, circulaire et rĂ©siliente☀♻.

Plus que tout autre enjeu, le changement climatique s’affirme comme l’urgence planĂ©taire, et pourtant la place accordĂ©e Ă  l’enseignement des enjeux climatiques et Ă©nergĂ©tiques dans les formations du supĂ©rieur en France est encore trĂšs insuffisante – moins d’un quart des formations abordent le sujet, selon une Ă©tude du Shift Project portant sur 34 Ă©tablissements du supĂ©rieur. Seule une fraction aborde le sujet de maniĂšre systĂ©matique.

Cette situation doit changer radicalement, aucun Ă©tudiant, quel que soit son Ăąge, ne doit pouvoir valider une formation dans l’enseignement supĂ©rieur sans avoir compris les causes, les consĂ©quences du changement climatique et travaillĂ©, Ă  son niveau, Ă  l’identification de solutions possibles.

Le respect de l’autonomie des Ă©tablissements ne dispense pas l’État d’assumer Ă©galement sa responsabilitĂ©, et d’accompagner cet effort en offrant un cadre favorable. Pour les universitĂ©s et Ă©coles, il y a urgence Ă  prendre acte des conclusions du Groupe d’Experts Intergouvernemental sur l’Évolution du Climat (GIEC).

Nous, enseignants et dirigeants d’établissements, nous engageons Ă  agir Ă  notre Ă©chelle pour relever le dĂ©fi du climat et de l’épuisement des ressources, dans nos amphis, dans nos Ă©tablissements. C’est Ă  nous qu’il appartient de fournir les connaissances et les clĂ©s de comprĂ©hension indispensables aux Ă©tudiants dont nous avons la responsabilitĂ© pour faire face Ă  ces enjeux. Les enseignants et directions prĂ©occupĂ©s par ces enjeux sont aujourd’hui nombreux Ă  ĂȘtre moteurs, mais se trouvent confrontĂ©s Ă  des freins administratifs et disciplinaires. Sans impulsion de la part de l’État, la portĂ©e de la mobilisation du supĂ©rieur restera limitĂ©e, et dĂ©pendante de la bonne volontĂ© d’acteurs isolĂ©s et souvent dĂ©munis.

Nous nous engageons Ă  agir, et demandons Ă  l’État, et en particulier au ministĂšre de l’Enseignement supĂ©rieur, de la recherche et de l’innovation, de faire de mĂȘme : initier une stratĂ©gie de transition de l’enseignement supĂ©rieur positionnant le climat comme l’urgence premiĂšre, et allouer les moyens nĂ©cessaires. Il est impĂ©ratif de transformer rapidement le frĂ©missement actuel en mobilisation gĂ©nĂ©rale de tout le supĂ©rieur.

????????Mettre la formation au service de ce projet de sociĂ©tĂ©, c’est aussi donner Ă  la jeunesse une capacitĂ© Ă  se projeter dans l’avenir.

????☀Vous pouvez signer Ă©galement cet appel grĂące au formulaire suivant :

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfCj_lFKC2txKaRZiTMv9akTFvLcbK6-vFnijy3jABgNjvFMQ/viewform

Engagement au travail ou Burnout ? – Work Engagement or Burnout?

hashtagWorkEngagement

☀???? L’engagement au travail a Ă©tĂ© proposĂ© comme Ă©tant l’opposĂ© de l’état d’épuisement professionnel (burnout, Salanova et al., 2000).????????

Ce construit de motivation positif est lié à :

    1. la vigueur (niveaux d’énergie Ă©levĂ©s pendant le travail) ;
    2. au dĂ©vouement (se manifestant par de l’interĂȘt, de la fiertĂ© et des objectifs liĂ©s au travail effectuĂ©) et ;
    3. à l’absorption (niveaux de concentration maximum au travail).

Comme l’indiquent Bakker & Albrecht (2018), les employĂ©s “engagĂ©s” ressentent des effets positifs, tels que la joie, le plaisir et l’enthousiasme, ce qui Ă©largit le spectre Ă©motionnel dans leur travail. Ils ont Ă©galement tendance Ă  faire preuve d’une plus grande collaboration avec leur environnement immĂ©diat et rĂ©pondent efficacement aux exigences de leur travail ce qui bĂ©nĂ©ficie Ă  l’ensemble de l’organisation (Salanova et al., 2011).

Favoriser le “bien-ĂȘtre” des employĂ©s par l’engagement, influence positivement les employĂ©s eux-mĂȘmes (Lent & Brown, 2008) mais aussi le bien-ĂȘtre de l’entreprise dans son ensemble (Schaufeli et al., 2009).

Comment pensez-vous ĂȘtre, vous-mĂȘme, “engagĂ©s” ?

☀ Comment pensez-vous, vous-mĂȘme, “engager” vos Ă©quipes ?

–> La confiance est un Ă©lĂ©ment-clĂ© de l’engagement comme la justice organisationnelle… Lorsque les dirigeants, ou managers, crĂ©ent, rĂ©guliĂšrement, avec leurs employĂ©s des conversations interpersonnelles intimes, interactives, inclusives et qu’ils s’y tiennent durablement, les employĂ©s alors manifestent leur confiance avec un degrĂ© Ă©levĂ© d’engagement (Bligh, 2017; Eberly & Fong, 2013; Groysberg & Slind, 2012).

–> Les employĂ©s “engagĂ©s” entrent dans des moments privilĂ©giĂ©s de “flow” (Csikszentmihalyi, 1975, 1990).

–> L‘engagement au travail ne peut pas ĂȘtre une dĂ©claration, ni une incantation ou encore moins son imposition… “Favoriser le “bien-ĂȘtre” des employĂ©s par l’engagement, influence positivement les employĂ©s eux-mĂȘmes (Lent & Brown, 2008) mais aussi le bien-ĂȘtre de l’entreprise dans son ensemble (Schaufeli et al., 2009).”

–> Donc, l’objet de ce post est de rappeler combien cet “engagement” est indispensable par ces bĂ©nĂ©fices intrinsĂšques et son rayonnement externe ☀ Il devient possible cependant si le cadre (management, organisation, etc.) et les ressources sont suffisantes (Job Demand / Resources; Crawford et al., 2010) et si la motivation intrinsĂšque (Deci & Ryan, 2000) est renforcĂ©e par l’autonomie, la compĂ©tence et le sentiment d’appartenance.????????

  • Autonomie : les individus ont besoin de se sentir maĂźtres de leur propre destin et d’avoir au moins un certain contrĂŽle sur leur vie. Et plus important encore, ils ont besoin de sentir qu’ils contrĂŽlent leur propre comportement.
  • CompĂ©tence : un autre besoin concerne nos rĂ©alisations, nos connaissances et nos compĂ©tences ; les individus ont besoin de dĂ©velopper leurs compĂ©tences et de maĂźtriser les tĂąches qui leur tiennent Ă  cƓur.
  • Sentiment d’appartenance : les individus doivent avoir un sens d’appartenance et de connexion avec les autres; chacun de nous a besoin d’autres personnes dans une certaine mesure (Deci et Ryan, 2008).????????

☀???? hashtagPositiveEmotions hashtagWellBeing

Références :

  • Bakker, A. B., & Albrecht, S. (2018). Work engagement: Current trends. Career Development International, 23(1), 4-11.
  • Bligh, M. C. (2017). Leadership and Trust. In J. Marques & S. Dhiman (Eds.), Leadership Today (pp. 21–42).
  • Crawford, E. R., LePine, J. A., & Rich, B. L. (2010). Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: A theoretical extension and meta-analytic test. Journal of Applied Psychology, 95(5), 834-848.
  • Csikszentmihalyi, M. (1975). Beyond boredom and anxiety (1st ed). Jossey-Bass Publishers, San Francisco
  • Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. Journal of Leisure Research, 24(1), pp. 93–94
  • Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
  • Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2008). Facilitating optimal motivation and psychological well-being across life’s domains. Canadian Psychology/Psychologie Canadienne, 49(1), 14–23.
  • Eberly, M. B., & Fong, C. T. (2013). Leading via the heart and mind: The roles of leader and follower emotions, attributions and interdependence. The Leadership Quarterly, 24(5), 696–711.
  • Groysberg, B., & Slind, M. (2012). Leadership Is a Conversation. Harvard Business Review 90, June 2012. no. 6.
  • Lent, R. W., & Brown, S. D. (2008). Social cognitive career theory and subjective well-being in the context of work. Journal of Career Assessment, 16(1), 6-21.
  • Salanova, M., Llorens, S., & Schaufeli, W. B. (2011). “Yes, I can, I feel good, and I just do it!” On gain cycles and spirals of efficacy beliefs, affect, and engagement. Applied Psychology, 60(2), 255-285.
  • Salanova, M., Schaufeli, W., Llorens, S., PeirĂł, J., & Grau, R. (2000). Desde el “burnout” al “Engagement”: Âżuna nueva perspectiva? [From “burnout” to “Engagement”: A new perspective?]. Revista de PsicologĂ­a del Trabajo y las Organizaciones, 16(2), 117-134.
  • Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & van Rhenen, W. (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of Organizational Behavior, 30(7), 893-917.
  • Van den Broeck, A., Lens, W., De Witte, H., & Van Coillie, H. (2013). Unraveling the importance of the quantity and the quality of workers’ motivation for well-being: A person-centered perspective. Journal of Vocational Behavior, 82(1), 69–78.

Deux livres majeurs sur le sujet :

  • Bakker, A. B., & Daniels, K. (Eds.). (2013). A day in the life of a happy worker. New York: Psychology Press.
  • Csikszentmihalyi, M. (2014). Flow and the Foundations of Positive Psychology: The Collected Works of Mihaly Csikszentmihalyi. Springer.

“L’inhibition cognitive est la clĂ© de notre intelligence”

Merveilleusement instructif ????☀

“L’inhibition cognitive est la clĂ© de notre intelligence”…

Ce n’est pas moi qui le dit mais Olivier HoudĂ©, instituteur de formation, psychologue et brillant neuroscientifique et crĂ©ateur du laboratoire LaPsyDÉ : https://www.lapsyde.com/

“L’intelligence est l’inhibition « positive », crĂ©atrice. Être intelligent c’est inhiber ses automatismes, rĂ©sister Ă  ces automatismes quand il faut ĂȘtre crĂ©atif ou rĂ©pondre autrement.”

Cette thĂ©orie est une suite des travaux de Kahneman et Tversky (1974) sur les biais et heuristiques, et leur dĂ©couverte de deux modes de pensĂ©es (rapide et lent) ????☀

Car la science est une formidable coopĂ©ration intellectuelle et il s’agit de vĂ©rifier les thĂ©ories existantes, en inventer de nouvelles et en dĂ©passer certaines. Nous sommes, scientifiques, des nains sur les Ă©paules des gĂ©ants… nos petites contributions s’ajoutent aux travaux immenses dĂ©jĂ  rĂ©alisĂ©s et nous permettent ainsi de voir plus loin.????☀

Olivier HoudĂ© confirme que mĂȘme les adultes sont en proie Ă  ces heuristiques… D’ailleurs en entreprise, le Management est un exercice complexe, sujet Ă  de nombreux biais et heuristiques dans les prises de dĂ©cision…

☀????????Une solution… RĂ©sister aux automatismes de pensĂ©e ????????

Se donner du temps suffisant pour amorcer notre systĂšme d’inhibition et redonner place au circuit de la rĂ©flexion, et ne pas tomber dans les piĂšges de la rĂ©action vive et Ă©motionnelle !!

Retrouver les bienfaits de la mĂ©tacognition, c’est-Ă -dire de comprendre ce comment on raisonne et on arrive Ă  telles ou telles dĂ©cisions ☀???????? Un vĂ©ritable Neuroleadership en fait.

On peut aussi inhiber les “fake news” qui apparaissent avec l’heuristique de crĂ©dibilitĂ© (prendre pour vrai ce qu’on croit ou envie de croire) par raccourci de pensĂ©e…????????????

#NeuroPedagogie #TrainBrain #CognitiveBias

Ecoutez le podcast des Savanturiers de France Inter de dimanche 25/08/19 :

https://lnkd.in/dXeqsCb

????????Une étude récente sous forme expérimentale de Houdé et ses collÚgues (Camarda et al., 2018) a confirmé que le contrÎle inhibiteur est un processus essentiel pour surmonter les effets de fixation et générer des solutions originales dans une tùche créative.????????

Extrait du livre (p. 262) : Borst, G., HoudĂ©, O. (2018). Le cerveau et les apprentissages – Cycles 1,2,3 – Édition 2018. Les repĂšres pĂ©dagogiques. Nathan.

Références :

  • Camarda, A., Borst, G., AgoguĂ©, M., Habib, M., Weil, B., HoudĂ©, O., & Cassotti, M. (2018). Do we need inhibitory control to be creative? Evidence from a dual-task paradigm. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 12(3), 351–358. 
  • Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow (Penguin UK).
  • Kahneman, D. (2012). SystĂšme 1 / SystĂšme 2 : Les deux vitesses de pensĂ©e. Flammarion
  • Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, 185(4157), 1124–1131.

Pourquoi l’altruisme a encore de bonnes heures devant lui ?

Christophe AndrĂ© ne fait rien d’autre, si j’ai bien Ă©coutĂ©, que d’apporter sa lumiĂšre de psychiatre sur des maux de notre temps, et certaines pathologies (nĂ©vrose narcissique en particulier). Le trouble de la personnalitĂ© narcissique, dans le Manuel diagnostique et statistique des troubles mentaux 5 (DSM-V, Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders; APA, 2013), se caractĂ©rise par exemple par “un sens grandiose d’importance personnelle”, une personne qui requiert “une admiration excessive”, “Ă  qui tout semble dĂ»”, “un manque d’empathie” et “une tendance Ă  ĂȘtre exploiteur, manipulateur et arrogant”.

On pourrait Ă©tayer encore avec la “Dark Triad” en psychologie (Paulhus & Williams, 2002), traits de caractĂšre pathologiques : Narcissisme, MachiavĂ©lisme et Psychopathie, qui ont montrĂ© leur existence dans certaines organisations avec leur cortĂšge de consĂ©quences dĂ©lĂ©tĂšres pour les individus et les entreprises (Cohen, 2016; Kaiser et al., 2015; LeBreton et al., 2018).

Christophe AndrĂ© rappelle que “dans le narcissisme, il y a combinaison d’égoĂŻsme, de sentiment de supĂ©rioritĂ© et d’une relative amoralitĂ©”.

De l’altruisme…

Je ne suis pas un fan d’icĂŽne, et malgrĂ© sa notoriĂ©tĂ© ???? je suis plutĂŽt en accord avec Christophe AndrĂ© sur l’altruisme.

Maj 06/08/19 : DĂ©finition du dictionnaire CNRTL pour “altruisme”

A.− PSYCHOL. Disposition bienveillante Ă  l’Ă©gard des autres, fondĂ©e sur la sympathie. Synon. philanthropie B.− MOR. Conduite de l’homme responsable qui pose comme but de l’activitĂ© morale l’intĂ©rĂȘt de ses semblables. Quasi-synon. abnĂ©gation, gĂ©nĂ©rositĂ©.

« Loin d’ĂȘtre le fruit d’un long apprentissage comme le veulent les thĂ©ories classiques du dĂ©veloppement, donner est une activitĂ© trĂšs prĂ©coce du bĂ©bĂ© » (Le Goff & Garrigues, 1994, p. 54).

“Le « vrai » don est celui dont le sens n’est pas de se conformer Ă  une convention sociale ou Ă  une rĂšgle, mais d’exprimer le lien avec la personne.” (Godbout, 2005, p. 42)

Une Ă©tude de Marsh et al. (2014) a exposĂ© comment les altruistes ont prĂ©sentĂ© des variations d’anatomie et de fonctionnement neuronaux qui reprĂ©sentent l’inverse des modĂšles observĂ©s auparavant chez les psychopathes, qui sont exceptionnellement durs et antisociaux. Ils ont Ă©tabli un lien entre les variations de la taille et de l’activitĂ© de l’amygdale, la sensibilitĂ© empathique et des actes extraordinaires d’altruisme humain, comme le don d’un rein Ă  un Ă©tranger ????????.

Cependant, Steiner (2016) rappelle ainsi que :

« l’altruisme n’est plus une tendance psychologique logĂ©e dans une partie dĂ©terminĂ©e du cerveau humain, mais la marque du social inscrite dans le comportement individuel pour rendre possible la solidaritĂ© sociale ». Steiner (2016, p. 126)

« plus qu’une caractĂ©ristique de l’action individuelle, l’altruisme renvoie au collectif et sert Ă  orienter la recherche sur ce que requiert un fonctionnement harmonieux du social » (Steiner, 2016, p. 127).

L’urgence du changement climatique nĂ©cessite de repenser le collectif.

Dans une sociĂ©tĂ© de l’abondance, l’EGO est roi. Dans celle de la pĂ©nurie c’est la COOPÉRATION !

Comme l’ont montrĂ© Darwin et ses successeurs dans une perspective Ă©volutionniste.

????????????☀ “(…) finalement, les agresseurs se dĂ©truisent toujours, laissant la place Ă  ceux qui savent coopĂ©rer et s’entendre. La vie est beaucoup moins une lutte compĂ©titive pour la survie que le triomphe de la coopĂ©ration et de la crĂ©ativitĂ©” – Fritjof Capra (1997, p. 243). Le RĂ©seau de la vie : Une nouvelle comprĂ©hension scientifique des systĂšmes vivants.

????????????☀ “(…) in the end the aggressors always destroy themselves, making way for others who know how to cooperate and get along. Life is much less a competitive struggle for survival than the triumph of cooperation and creativity” Fritjof Capra (1997, p. 243) in The Web of Life: A New Scientific Understanding of Living Systems. Anchor Books.

Quid du narcissisme des jeunes générations ?

De nombreux chercheurs ont Ă©crit sur la montĂ©e du narcissisme (Gnambs & Appel, 2018; McCain & Campbell, 2018; Twenge, 2017). En particulier la professeure Twenge a Ă©tudiĂ© les Millenials, la gĂ©nĂ©ration nĂ©e dans les annĂ©es 1980 et 1990, une gĂ©nĂ©ration controversĂ©e qu’elle a surnommĂ© “Generation Me” en 2007. Dans un autre ouvrage en 2009 (co-Ă©crit avec W. Keith Campbell) elle explique que grĂące Ă  l’Ă©tude de “donnĂ©es de 37 000 Ă©tudiants, les traits de personnalitĂ© narcissiques ont augmentĂ© aussi rapidement que l’obĂ©sitĂ© des annĂ©es 1980 Ă  nos jours”.

De nouvelles Ă©tudes comparant les traits et les objectifs de vie de jeunes lycĂ©ens et Ă©tudiants des gĂ©nĂ©rations X et des baby-boomers du mĂȘme Ăąge, ont montrĂ© une augmentation des valeurs “extrinsĂšques” plutĂŽt que des valeurs “intrinsĂšques”. Les Millenials sont plus susceptibles de valoriser “l’argent, l’image et la notoriĂ©tĂ©” contre “la communautĂ©, l’affiliation et l’acceptation de soi” (Twenge, 2017).

La nouvelle gĂ©nĂ©ration nĂ©e entre 1995 et 2012, est appelĂ©e “iGen” par Jean Twenge (2017, “GenZ” pour d’autres). Twenge expose dans son livre que la “iGen” est davantage axĂ©e sur le travail que les Millenials au mĂȘme Ăąge. Dans un grand sondage national menĂ© chaque annĂ©e, explique-t-elle, 55% des lycĂ©ens en 2016 ont dĂ©clarĂ© ĂȘtre disposĂ©s Ă  faire des heures supplĂ©mentaires pour faire un bon travail, contre 44% des Millenials en 2004. Ils sont Ă©galement plus susceptibles de dire qu’ils travailleraient mĂȘme s’ils avaient beaucoup d’argent et espĂ©raient que le travail occuperait une place centrale dans leur vie. Peut-ĂȘtre parce qu’ils ont vĂ©cu “la crise bancaire et immobiliĂšre” dans leur enfance et qu’ils ont Ă©tĂ© tĂ©moins de l’inĂ©galitĂ© croissante des revenus. Ils se rendent aussi compte des difficultĂ©s pour arriver vivre et s’Ă©panouir.

Contrairement aux besoins “d’entertainment” et de “fun” des Millenials, les “iGens” semblent demander Ă  leur manager d’agir bien diffĂ©remment.

“Managers who learned to be cheerleaders for Millennials will find they are more like therapists, life coaches, or parents for iGen’ers.” (Twenge, 2017, p. 740)

A partir de grandes enquĂȘtes nationales, Twenge explique que la iGen se montre moins optimiste quant Ă  ses perspectives de carriĂšre et sa confiance en soi est infĂ©rieure Ă  celle des millennials du mĂȘme Ăąge. Alors que la gĂ©nĂ©ration Millenials exigeait des Ă©loges, les iGens souhaiteraient ĂȘtre rassurĂ©s.

Ils sont Ă©galement trĂšs prĂ©occupĂ©s par la sĂ©curitĂ©, sont des conducteurs plus sĂ»rs et sont moins susceptibles de consommer de l’alcool que les adolescents il y a quelques annĂ©es Ă  peine, et sont moins susceptibles de dire qu’ils veulent prendre des risques.

Les iGens s’inquiĂštent Ă©galement de ce qu’ils appellent la “sĂ©curitĂ© Ă©motionnelle” – ils veulent ĂȘtre davantage protĂ©gĂ©s de commentaires offensants et traumatisant sur le plan Ă©motionnel, tout comme ils veulent ĂȘtre protĂ©gĂ©s des dommages physiques.

Cette gĂ©nĂ©ration se socialise aussi diffĂ©remment, utilisant son tĂ©lĂ©phone plutĂŽt que de se rĂ©unir en personne. Ils sont tellement concentrĂ©s sur la connexion via les mĂ©dias sociaux que les aspects sociaux du travail sont moins attrayants. De plus, certains iGens peuvent avoir plus de problĂšmes de compĂ©tences sociales, Ă©tant donnĂ© qu’ils ont passĂ© moins de temps Ă  se socialiser en personne que n’importe quelle gĂ©nĂ©ration prĂ©cĂ©dente.

Probablement en raison de son aversion pour le risque, la iGen est en fait moins susceptible de vouloir possĂ©der sa propre entreprise que les gĂ©nĂ©rations prĂ©cĂ©dentes : seulement 30% des bacheliers en 2016 estimaient qu’il Ă©tait souhaitable d’ĂȘtre indĂ©pendants, contre 48% en 1987. Les iGens veulent des emplois stables dans des industries durables. Ils se disent plus pratiques, centrĂ©s sur leur carriĂšre et prudents, mais moins aguerris Ă  l’indĂ©pendance.

Le clichĂ© selon lequel la jeune gĂ©nĂ©ration est narcissique semble dĂ©passĂ©… Les indicateurs “d’estime de soi exagĂ©rĂ©e” chez les Ă©tudiants semblent avoir atteint un sommet il y a huit ou dix ans. Twenge explique que cette chute de l’estime de soi et la montĂ©e concomitante de sentiments de solitude rapportĂ©s peuvent ĂȘtre attribuĂ©es Ă  la soudaine omniprĂ©sence du smartphone (Twenge, 2019).

Je vous invite, comme le fait Jean Twenge, Ă  ne pas surestimer la portĂ©e ou l’impact de ces tendances. Aussi le fait que des recherches soient parfois mal utilisĂ©es ou mal interprĂ©tĂ©es ne les rend pas invalides.

“Il est toutefois Ă  noter qu’il serait illusoire de penser que tous les travailleurs d’une mĂȘme gĂ©nĂ©ration prĂ©sentent les mĂȘmes caractĂ©ristiques, les mĂȘmes attitudes, valeurs et attentes. (…) Ainsi, bien qu’il soit intĂ©ressant de prendre en compte les traits caractĂ©ristiques marquants d’une gĂ©nĂ©ration, la Gestion des Ressources Humaines ne peut pas ĂȘtre universelle pour toute une gĂ©nĂ©ration, mais dĂ©pend de divers facteurs de contingence dont l’ñge, le poste occupĂ©, le type d’organisation…” (Caillas & Jacquet, 2017, p. 4)

Des aspirations extrinsĂšques ou intrinsĂšques…?

Edward Deci, psychologue spĂ©cialiste de la motivation humaine, a dĂ©clarĂ© dans son livre “Why We Do What We Do” (co-Ă©crit avec Richard Flaste, 1996) que :

“Les chercheurs ont dĂ©couvert que si l’une des trois aspirations extrinsĂšques – l’argent, la cĂ©lĂ©britĂ© ou la beautĂ© – Ă©tait trĂšs Ă©levĂ©e pour un individu par rapport aux trois aspirations intrinsĂšques la personne Ă©tait Ă©galement plus susceptible de prĂ©senter une santĂ© mentale plus mauvaise. Par exemple, une aspiration exceptionnellement forte pour le succĂšs matĂ©riel Ă©tait associĂ©e au narcissisme, Ă  l’anxiĂ©tĂ©, Ă  la dĂ©pression et Ă  un fonctionnement social plus mĂ©diocre, Ă©valuĂ©e par un psychologue clinicien qualifiĂ©. En revanche, les aspirations fortes Ă  l’un des objectifs intrinsĂšques – relations significatives, croissance personnelle et contributions communautaires – Ă©taient positivement associĂ©es au bien-ĂȘtre. Les personnes dĂ©sireuses de contribuer Ă  leur communautĂ©, par exemple, avaient plus de vitalitĂ© et une meilleure estime de soi. Lorsque les gens organisent leur comportement en fonction de leurs aspirations intrinsĂšques (par rapport Ă  leurs aspirations extrinsĂšques), ils semblent plus satisfaits – et ils se sentent mieux sur qui ils sont et affichent davantage de preuves de leur santĂ© psychologique”.

Une proposition…

????????????☀ PlutĂŽt que de rechercher “la gloire, la richesse et la beautĂ©”, souhaitons-nous plutĂŽt Ɠuvrer pour des objectifs INTRINSEQUES en dĂ©veloppant des relations plus Ă©troites, en nous Ă©panouissant et en contribuant Ă  notre communautĂ©… tel est le sens de l’altruisme, non ?

(Le circuit dopaminergique de la rĂ©compense sera tout activĂ©, avec des effets environnementaux et relationnels plus que positifs) ????????????☀

L’altruisme peut se diffuser comme un message, une attitude positive, via un processus de “contagion Ă©motionnelle” (Hatfield et al., 1993) et “d’apprentissage social” (Bandura, 1971).

????????♻ Les neurones miroirs, jouent un rĂŽle important dans les processus socio-Ă©motionnels (Iacoboni et al., 2005; Jeon & Lee, 2018; Rizzolatti & Fabbri-Destro, 2009), et leur activation augmente la plasticitĂ© neurale (Acharya & Shukla, 2012). Chacun peut acquĂ©rir efficacement des compĂ©tences socio-Ă©motionnelles par l’exposition Ă  des comportements appropriĂ©s et des interactions sociales, associĂ©s Ă  l’activation naturelle de neurones miroirs et Ă  son renforcement. Toutes nos interactions sociales et Ă©motionnelles, positives et nĂ©gatives, affectent comment et ce que nous apprenons (Durlak et al., 2011).

Christov-Moore et Iacoboni (2016) expliquent comment les humains semblent attribuer une valeur de rĂ©compense positive Ă  un comportement pro-social. Les Ă©tudes suggĂšrent que cette inclination pro-sociale est motivĂ©e par notre tendance rĂ©flexive Ă  partager les sensations, les Ă©motions et le comportement observĂ©s auprĂšs des autres, ou en “rĂ©sonance de soi-mĂȘme”. Ils ont testĂ© le Niveau d’altruisme personnel dans cette Ă©tude ????????♻.

https://www.linkedin.com/posts/davidmusseau_les-climatologues-en-pleine-%C3%A9tuve-%C3%A9motionnelle-activity-6560484862057295872-59Vu

Comme le soulignait donc, Christophe André dans cette vidéo :

(…) aucune vie en groupe ne rĂ©siste longtemps Ă  la montĂ©e des Ă©goĂŻsmes, aucune sociĂ©tĂ© ne peut se passer d’altruisme. (AndrĂ© C., 2019)

Et vous, comment voyez-vous l’altruisme ?????????

Je pense cet article comme une part collaborative au dĂ©bat sur le sujet et je n’hĂ©siterai pas Ă  mettre Ă  jour selon les commentaires, idĂ©es ou amĂ©liorations proposĂ©es ! Un grand merci ????

(MàJ 04/08/19) : Pour retrouver des informations complémentaires en français voici un lien vers l'ouvrage de Jean Twenge (2018) : https://www.cairn.info/generation-internet--9782804706388-page-369.html. Aussi, les notions de "générations" sont parfois floues et je vous renvoie à cet article instructif de Daniel Casoinic (2016), pour comprendre comment se perçoivent les jeunes générations et sont perçues ? Une trame pour dépasser les stéréotypes, chercher à mieux connaßtre les aspirations et valeurs des générations, quelles soient Y et Z, afin de les mettre en position de réussir : https://cdn.reseau-canope.fr/archivage/valid/N-8646-12502.pdf


"L'essai sur le don" de Marcel Mauss (1923) est un texte classique en sociologie et anthropologie, et il Ă©tudiĂ© les Ă©changes et les dons (systĂšmes de dons et contre-dons, et le don est une forme d’échange = triple obligation "donner-recevoir-rendre"). Il existe une multitude de travaux sur cette problĂ©matique (Alter, Bourdieu, Godelier, Weiner...).

Liens Web :

https://www.franceinter.fr/emissions/la-chronique-de-christophe-andre/la-chronique-de-christophe-andre-26-mars-2019

https://www.franceinter.fr/emissions/grand-bien-vous-fasse/grand-bien-vous-fasse-26-mars-2019

Un article du New-York Times sur les similitudes entre Homme et Animal : https://www.nytimes.com/2016/04/10/opinion/sunday/what-i-learned-from-tickling-apes.html

Un projet intĂ©ressant est celui de GĂ©nĂ©ration What (initiĂ©e en particulier par Anne Muxel) qui tente de dresser le portrait de la jeunesse française (lancĂ©e en 2013), europĂ©enne et mĂȘme africaine en ce moment : Generation What? – La grande enquĂȘte sur les 18-34 ans dans toute l’Eu
 generation-what.francetv.fr  

Article sur le management intergĂ©nĂ©rationnel (site du Centre de Ressources en Économie Gestion CREG) : https://creg.ac-versailles.fr/le-management-intergenerationnel-partie-1

Rapport INJEP 2017 sur : Le(s) rapport(s) des jeunes au travail – Revue de littĂ©rature (2006-2016) : http://injep.fr/publication/les-rapports-des-jeunes-au-travail/

Références

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  • Alter N. (2009). Donner et prendre. La coopĂ©ration en entreprise. La DĂ©couverte.
  • Bandura, A. (1971) Social Learning Theory. General Learning Press, New York.
  • Caillas, E., & Jacquet, S. (2017). Comment travailler en 2020 ? Du management intergĂ©nĂ©rationnel Ă  la nĂ©cessitĂ© d’identifier de nouvelles compĂ©tences. Centre de Ressources en Économie Gestion CREG.
  • Casoinic, D. A. (2016). Comment se perçoivent les jeunes gĂ©nĂ©rations? Comment sont-elles perçues? DĂ©passer les stĂ©rĂ©otypes, chercher Ă  mieux connaĂźtre les aspirations et valeurs des gĂ©nĂ©rations Y et Z, afin de les mettre en position de rĂ©ussir, apparaĂźt essentiel. Economie et Management, 160, 29–36.
  • Cohen, A. (2016). Are they among us? A conceptual framework of the relationship between the dark triad personality and counterproductive work behaviors (CWBs). Human Resource Management Review, 26, 69–85.
  • Christov-Moore, L., & Iacoboni, M. (2016). Self-other resonance, its control and prosocial inclinations: Brain-behavior relationships: Brain-Behavior Relationships. Human Brain Mapping, 37(4), 1544–1558. 
  • Deci, E. L., & Flaste, R. (1996). Why We Do what We Do: Understanding Self-motivation. Penguin Books.
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  • Durlak, J. A., Weissberg, R. P., Dymnicki, A. B., Taylor, R. D., & Schellinger, K. B. (2011). The Impact of Enhancing Students’ Social and Emotional Learning: A Meta-Analysis of School-Based Universal Interventions. Child Development, 82(1), 405-432.
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  • Twenge, J. M. (2017). IGen: Why Today’s Super-Connected Kids Are Growing Up Less Rebellious, More Tolerant, Less Happy–and Completely Unprepared for Adulthood–and What That Means for the Rest of Us. New York, NY, US: Atria Books. 
  • Twenge, J. M. (2018). Conclusion. Comprendre – et sauver – la gĂ©nĂ©ration iGen. Dans : , J. Twenge, GĂ©nĂ©ration Internet: Comment les Ă©crans rendent nos ados immatures et dĂ©primĂ©s (pp. 369-400). Wavre, Belgique: Mardaga.
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