Auteur/autrice : David Hampton-Musseau

Dr. David Hampton-Musseau (PhD, MPhil, MSc) est professeur assistant en sciences de gestion à l'Université de Toulouse Capitole. Il se concentre sur le Comportement Organisationnel (OB), l'expérience affective, les émotions et le leadership au sein du laboratoire de recherche TSM (CNRS UMR 5303). Ses recherches portent sur la supervision abusive (SA) et son impact sur l'expérience affective des employés, en se concentrant spécifiquement sur la régulation et la compréhension émotionnelles. Grâce à des modèles qui prennent en compte les perceptions des employés à l'égard de l'AS et le rôle de l'expertise émotionnelle, ils visent à faire la lumière sur les mécanismes sous-jacents et les conditions limites des expériences affectives. Son travail contribue à notre compréhension du leadership, de l'éthique et de l'importance de la confiance et de la considération personnelle pour favoriser le bien-être et des lieux de travail durables. Avant de débuter une carrière universitaire, il a accumulé plus de 20 ans d'expérience professionnelle en tant que cadre, travaillant dans divers secteurs. Sa formation comprend un Bachelor en Sciences Physiques (Chimie et Physique, prépa CAPES), un Master en Sciences Sociales appliquées aux organisations de sports et de loisirs, ainsi qu'un Master en Comportement Organisationnel issus de diverses universités françaises. Il est également membre de l'Academy of Management (AOM) et du Emotions Network (Emonet). ORCID : 0000-0002-0150-1451 : https://orcid.org/0000-0002-0150-1451 Dr. David Hampton-Musseau, PhD, MPhil, MSc, is an Assistant Professor in management science at the University of Toulouse Capitole. He focuses on Organizational Behavior (OB), Affective Experience, Emotions, and Leadership within the TSM-Research Lab (CNRS UMR 5303). His research delves into abusive supervision (AS) and its impact on employees’ affective experience, specifically focusing on emotional regulation and understanding. Through models that consider employees’ perceptions of AS and the role of Emotional Expertise, they aim to shed light on the underlying mechanisms and boundary conditions for affective experiences. His work contributes to our understanding of leadership, ethics, and the importance of trust and personal consideration in fostering well-being and meaningful workplaces. Before starting an academic career, he accumulated over 20 years of professional executive experience, working across diverse industries and collaborating with start-ups and SMEs. His educational background includes a BSc in Physical Sciences (Chemistry and Physics) with concurrent Teacher Education, an MA in Social Sciences applied to Sports and Leisure Organizations, and an MPhil and MSc in Organizational Behavior for Research from various esteemed French Universities. He is also an Academy of Management (AOM) and the Emotions Network (Emonet) member. ORCID: 0000-0002-0150-1451: https://orcid.org/0000-0002-0150-1451
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Contexte et Émotions dans l’Appréciation d’une Situation de Supervision Abusive

WorkEngagement

???? Comment des facteurs contextuels sociaux peuvent influencer notre regard sur les comportements abusifs de leaders ou managers (Bies et al., 2016) ?

???? 1. La réussite du manager à développer ses employés.

Même lorsqu’il formule des critiques sévères ou lorsqu’il est insistant, certains employés considèrent cette expérience plus positivement et potentiellement comme motivante.

???? 2. Avec la Confiance dans le manager…

Les remarques sur la performance de la part du manager seront considérées comme motivantes (faire de mon mieux) plutôt que malveillantes (m’intimider).

⚖️ 3. Explications fournies sur les motifs guidant le comportement du manager…

Car les managers doivent être considérés comme justes et sincères pour réduire les perceptions de supervision abusive, en amenuisant l’insincérité.

???? 4. Opinions de l’entourage professionnel sur le manager

Les commentaires des collègues et des membres de l’équipe sur la façon dont ils sont traités équitablement, ou leur expérience, influencent les perceptions d’équité des autres et les perceptions de supervision abusive.

????⚙️ Le développement des habilités de l’Intelligence Émotionnelle semble apporter des atouts non négligeables dans l’espace de travail.

WellBeing AbusiveSupervision EmotionalIntelligence

REF: 

  • Ashkanasy, N. M., & Dorris, A. D. (2017). Emotions in the Workplace. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4(1), 67–90.
  • Bies, R. J., Tripp, T. M., & Shapiro, D. L. (2016). Abusive leaders or master motivators? “Abusive” is in the eye of the beholder. In N. M. Ashkanasy, R. J. Bennett, & M. J. Martinko (Eds.), SIOP organizational frontiers series. Understanding the high-performance workplace: The line between motivation and abuse (p. 252–276). Routledge/Taylor & Francis Group.
  • Mayer, J. D., Caruso, D. R., & Salovey, P. (2016). The Ability Model of Emotional Intelligence: Principles and Updates. Emotion Review, 8(4), 290–300
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Pourquoi et Comment Modifier nos Comportements Face à l’Urgence Climatique ?

♻️???? ???? Ensemble, nous pouvons atteindre des objectifs que nous ne pourrions jamais atteindre à titre individuel ????♻️???? ☀️
Un début d’année calendaire et notre cycle de pensée semble repartir sur des “bonnes” résolutions… illusions ? ???? ⚙️
Une idée centrale de la psychologie sociale est que le comportement humain dans de nombreuses situations ne peut être compris que comme un comportement “ancré” dans un contexte social plus large (Cialdini, 2002; Schultz et al, 2018) ????
Ainsi, nous adoptons certains comportements parce que nous pensons que d’autres personnes les attendent ou parce que ces comportements nous aident à démontrer notre appartenance à des groupes sociaux. Ces groupes auxquels nous appartenons façonnent aussi notre façon de voir le monde qui nous entoure.
Sur la question climatique, nous avons tendance à adopter une certaine vision du changement climatique en fonction de la catégorie politique à laquelle nous nous identifions (Kahan, 2015). Aussi, nous sommes fiers lorsque notre groupe protège l’environnement (Harth et al., 2013).
???????? Nos croyances et nos émotions ne peuvent alors être comprises, que parce que nous sommes “socialement ancrés”☀️???? ???? Comment pouvons-nous sortir de cet “ancrage” et découvrir d’autres points de vue pour y réfléchir ????
Climat
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Surtout bravo au travail de Fred Martins, artiste nigérian, à découvrir et encourager ???????? pour ses œuvres engagées : https://www.facebook.com/fredmartins.me/ https://www.flickr.com/photos/fredmartinx/
REFS:
– Cialdini, R. B., & Goldstein, N. J. (2002). The Science and Practice of Persuasion. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 43(2), 40–50. https://doi.org/10/c3t88j – Clayton, S., & Manning, C. (2018). Psychology and Climate Change (Academic Press). Elsevier. https://doi.org/10.1016/C2016-0-04326-7 – Harth, N. S., Leach, C. W., & Kessler, T. (2013). Guilt, anger, and pride about in-group environmental behaviour: Different emotions predict distinct intentions. Journal of Environmental Psychology, 34, 18–26. https://doi.org/10/f4zqv6 – Kahan, D. M. (2015). Climate-Science Communication and the Measurement Problem. Political Psychology, 36(S1), 1–43. https://doi.org/10/f64dcd – Schultz, P. W., Nolan, J. M., Cialdini, R. B., Goldstein, N. J., & Griskevicius, V. (2018). The Constructive, Destructive, and Reconstructive Power of Social Norms: Reprise. Perspectives on Psychological Science, 13(2), 249–254. https://doi.org/10/gdfgmx
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Leadership “toxique” et management délétère…

Le leader “toxique” inclut un grand nombre de mauvaises pratiques, actions et comportements délétères.

Les traits de personnalité pathologiques, comme les 3 classiques “Dark Triad” (Paulhus & Williams, 2002) = Narcissisme, Machiavélisme et Psychopathie, sont des éléments particuliers dans les attitudes de ces bad leaders qui ont montré leur existence dans certaines organisations avec leur cortège de conséquences dramatiques pour les individus et les entreprises (Cohen, 2016; Kaiser et al., 2015; LeBreton et al., 2018).

Les traits les plus fréquents de ces « bad leaders » sont la fausseté, le mensonge et la tricherie, ainsi que l’absence de sens moral. Ces leaders peuvent se considérer davantage à leur propre service qu’au service des autres, par exemple en cherchant à satisfaire des besoins démesurés de statut social et d’estime d’eux-mêmes.

Les leaders peuvent être narcissiques à des degrés divers, les plus graves étant « capables de se montrer extrêmement charmants, manipulateurs et cruels envers les autres quand il en va de leur intérêt personnel de l’être » (House & Howell, 1992, p. 98). Leurs subordonnés peuvent perdre leur sens critique, devenir soumis, voire dépendants… Un syndrome d’hybris peut même apparaître chez certains CEO, infectés par l’orgueil et des comportements parfois violents et démesurés. En plus d’une dimension psycho-pathologique, l’hybris contient également une dimension éthique (Petit & Bollaert, 2012).

L’hypocrisie, la fausseté ou l’inauthenticité caractérisent certains. Ils peuvent se donner l’apparence du leader transformationnel en agissant en réalité à des fins différentes, de manière manipulatoire…

????⚙️ La liste des vices dominants étudiés par la littérature est bien longue (Chandler, 2009; Erickson et al., 2015; Krasikova et al. 2013; Schyns & Schilling, 2013; Tepper et al., 2017; Zaitseva & Chaudat, 2016): l’arrogance, la fierté mal placée, la prétention démesurée, le manque d’inhibition sociale, la tendance à abuser des autres, l’autonomie excessive de comportement conduisant au mépris des règles, la malveillance…

Dans son livre, Barbara Kellermann (2005), classe les « bad leaders » selon 7 caractéristiques :

• Incompétence ;

• Rigidité, incapacité à s’adapter à de nouvelles idées, à de nouvelles informations ou à des changements dans le temps ;

• Intempérance, manque de maîtrise de soi, subordonnés qui n’osent ou ne peuvent pas intervenir ;

• Inhumanité, insensibilité, ce qui conduit à ignorer ou à dévaluer les besoins, les désirs et les souhaits de la plupart des membres de l’organisation ;

• Corruption, mensonge, tricherie ou vol ;

• Etroitesse de la vision qui conduit à la minimisation ou au mépris de la préoccupation pour la santé ou le bien-être de personnes en dehors de l’organisation et celles dont il a la responsabilité ;

• Malice, utilisation de la souffrance comme instrument de pouvoir, psychologique ou physique, ou les deux…????????

???? Par exemple, Conger (2005) détermine 7 situations très répandues Outre-Atlantique :

• Des administrateurs qui votent les revenus du président, sont eux-mêmes président d’autres sociétés et attendent une réciprocité,

• Les consultants qui sont des éléments de référence sur la rémunération du dirigeant qui dépend d’eux pour obtenir d’autres contrats avec la société,

• Les entreprises sont connues comme étant privées et non publiques au service de l’intérêt général,

• Les dirigeants ont une image publique de héros romantique affrontant seul des difficultés colossales,

• Les éléments de la rémunération du dirigeant n’ont pas le même degré de transparence,

• Un ensemble de déductions fiscales complexes réduit encore la transparence du système,

• « Trop de cadres dirigeants ont des personnalités narcissiques ».????????

Pas de tabou, sur ce leadership toxique, les entreprises et organisations en général se doivent d’être particulièrement attentif à ce risque.

Partant de l’idée que ces leaders toxiques peuvent se trouver à tous les étages et qu’ils ont moins de marge de liberté lorsque les subordonnés ont peuvent s’exprimer sans risque, quels moyens d’expression adaptés mettre en place dans une organisation ?

Par exemple :

– Est-ce que des enquêtes d’opinion interne sont-elles suffisamment fines, et réalisées dans des conditions suffisamment objectives, pour permettre des feedbacks et des discussions ouvertes ?

– Utilisez-vous régulièrement des évaluations à 360° ?

– Les leaders sont-ils évalués et rémunérés non seulement sur leurs résultats, mais aussi sur la manière de les atteindre, sur la qualité de leur leadership ?

En raison d’interactions inévitables entre leader, organisation et environnement, comment amener votre organisation à s’interroger sur ses signes de toxicité et à faire preuve de discernement et d’engagement à cet égard ?

????????D’autres piste sont complémentaires, comme le développement des habilités d‘intelligence émotionnelle (IE, Salovey & Mayer, 2000; Mayer et al., 2016) des membres d’une organisation ⚙️????

Comment envisagez-vous ces propositions dans vos organisations ?

Parlons-en, contactez-moi ! ????????

REFS:

-Braun, S. (2017). Leader Narcissism and Outcomes in Organizations: A Review at Multiple Levels of Analysis and Implications for Future Research. Frontiers in Psychology, 8, 773.

-Chandler, D. J. (2009). The Perfect Storm of Leaders’ Unethical Behavior: A Conceptual Framework. International Journal of Leadership Studies, 5(1), 69–93.

-Cohen, A. (2016). Are they among us? A conceptual framework of the relationship between the dark triad personality and counterproductive work behaviors (CWBs). Human Resource Management Review, 26, 69–85.

-Conger, J. A. (2005). “Oh Lord, won’t you buy me a Mercedes-Benz”: How compensation practices are undermining the credibility of executive leaders. In J. B. Ciulla, T. L. Price, & S. E. Murphy, The quest for moral leaders: Essays on leadership ethics (pp. 80-97). Northampton, MA: Edward Elgar.

-Erickson, A., Shaw, B., Murray, J., & Branch, S. (2015). Destructive leadership: Causes, consequences and countermeasures. Organizational Dynamics, 44(4), 266–272.

-Fatfouta, R. (2019). Facets of narcissism and leadership: A tale of Dr. Jekyll and Mr. Hyde? Human Resource Management Review, 29(4), 100669.

-House, R. J., & Howell, J. M. (1992). Personality and charismatic leadership. The Leadership Quarterly, 3(2), 81–108.

-Kaiser, R. B., LeBreton, J. M., & Hogan, J. (2015). The Dark Side of Personality and Extreme Leader Behavior: Dark-Side Traits and Leadership. Applied Psychology, 64(1), 55–92.

-Kellerman, B. (2005). How bad leadership happens. Leader to Leader, 2005(35), 41–46.

-Krasikova, D. V., Green, S. G., & LeBreton, J. M. (2013). Destructive Leadership: A Theoretical Review, Integration, and Future Research Agenda. Journal of Management, 39(5), 1308–1338.

-LeBreton, J. M., Shiverdecker, L. K., & Grimaldi, E. M. (2018). The Dark Triad and Workplace Behavior. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 5(1), 387–414.

-Mayer, J. D., Caruso, D. R., & Salovey, P. (2016). The Ability Model of Emotional Intelligence: Principles and Updates. Emotion Review, 8(4), 290–300.

-Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The Dark Triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36(6), 556–563.

-Petit, V., & Bollaert, H. (2012). Flying Too Close to the Sun? Hubris Among CEOs and How to Prevent it. Journal of Business Ethics, 108(3), 265-283.

-Salovey, P., & Mayer, J. D. (1990). Emotional Intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9(3), 185–211.

-Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24(1), 138–158.

-Tepper, B. J., Simon, L., & Park, H. M. (2017). Abusive Supervision. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4(1), 123–152.

-Treviño, L. K. (2005). The Role of Leaders in Influencing Unethical Behavior in the Workplace. In Managing Organizational Deviance (pp. 69–96).

-Zaitseva, V., & Chaudat, P. (2016). Les déterminants organisationnels du harcèlement moral: Une analyse d’une revue actualisée de littérature. Management & Avenir, 84(2), 115.

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♻️???? Boîtes à Mégots et limites des nudges ????????

NudgeLimits
♻️Avez-vous aussi vu ces “boîtes-choix” à mégots qui fleurissent aux portes de nombreux établissements et bâtiments ?♻️♻️????
La bienveillante volonté de réduire l’impact délétère des mégots par terre, en misant sur un “Nudge” peut s’avérer parfois peu efficace sur les usagers-cibles…????????
Un nudge est un dispositif qui doit permettre l’incitation d’une cible à changer ses comportements ou à faire certains choix sans être sous contrainte, ni obligations, et sans sanction.

Thaler and Sunstein (2009, p. 6) ont défini un nudge comme suit :

“A nudge, as we will use the term, is any aspect of the choice architecture that alters people’s behavior in a predictable way without forbidding any options or significantly changing their economic incentives. To count as a mere nudge, the intervention must be easy and cheap to avoid. Nudges are not mandates. Putting fruit at eye level counts as a nudge. Banning junk food does not.” 

Cependant, quand un soupçon de manipulation prédomine sur l’acceptation inconsciente (nudge transparent), ou consciente (nudge apparent plus éthique), l’individu active son Système réflexif 2 (Kahneman et Tversky, 1974, 1981) et non plus le Système 1 plutôt automatique.
????La réactance est une réaction négative et un mécanisme de défense psychologique mis en place pour résister à une tentative perçue de restreindre ses libertés ou ses choix.
Dans une étude exploratoire expérimentale, Carrel et ses collègues (2018) trouvent que seulement 40% des personnes vont utiliser la boîte, en déclarant ultérieurement avoir majoritairement un avis plutôt positif sur l’objectif et la technique du nudge. 
Pour retrouver l’étude exploratoire expérimentale p.48 : http://www.aderse.org/docatelecharger/Actes_colloque_2018/Atelier1/Atelier1.pdf
A vouloir “nudger” à tout prix, c’est la réactance qui va souvent être la résultante et aboutir parfois à des conséquences calamiteuses et involontaires… (Zemack-Rugar, 2017)
???????? La réactance est la “motivation interne” pour récupérer notre sens de la liberté lorsque nous sentons qu’il nous est enlevé. Nudger trop les gens en utilisant un langage trop assertif ou les forcer à faire des choix qui ne semblent pas naturels peut déclencher cette réactance. En réponse, les gens peuvent faire le contraire de ce que vous aviez l’intention de faire pour retrouver leur liberté.
???? Certaines méthodes peuvent éviter de déclencher cette réactance, telles que prévenir les personnes, leur donner leur autonomie, utiliser un langage empathique ou narratif et recadrer les pertes perçues au niveau de la liberté comme des opportunités à gagner.
Mais, faut-il encore que cette démarche s’inscrive dans un cadre moral et éthique prédominant ????????.
Hansen (2016, p. 20) a apporté des précisions à cette définition ainsi :
“A nudge is a function of (I) any attempt at influencing people’s judgment, choice or behavior in a predictable way, that is (1) made possible because of cognitive boundaries, biases, routines, and habits in individual and social decision-making posing barriers for people to perform rationally in their own self-declared interests, and which (2) works by making use of those boundaries, biases, routines, and habits as integral parts of such attempts. Thus a nudge amongst other things works independently of: (i) forbidding or adding any rationally relevant choice options, (ii) changing incentives, whether regarded in terms of time, trouble, social sanctions, economic and so forth, or (iii) the provision of factual information and rational argumentation”. 
????????Dans son article de 2017, Sunstein (p. 21) confirme que les nudges peuvent également être inefficaces et moins efficaces que prévu pour cinq raisons :
(1) certains nudges créent de la confusion chez le public cible ;
(2) certains nudges n’ont que des effets à court terme ;
(3) certains nudges produisent une «réactance» (bien que cela semble rare) ;
(4) certains nudges sont basés sur une compréhension inexacte (bien que initialement plausible) de la part des architectes de choix, des types d’architecture de choix qui déplaceront les gens dans des contextes particuliers ;
et (5) certains nudges produisent un comportement compensateur, ne produisant aucun impact net.
 
Merci Guillaume pour cet exemple intéressant qui allie  incitation, récompense et reconnaissance mais qui reste un Nudge ????
Pour inciter les non-participants, il faut revoir les modalités de leur non usage et pour certains, il apparaît que le nudge est une contrainte de liberté personnelle. Ils vont donc activer leur “réactance” et se détourner du dispositif. Les récompenses peuvent inciter mais dans le cadre de politiques publiques, il est aisé d’imaginer que le coût moindre est le plus probable… 
Autre point, si on se réfère à Kurt Lewin (1947) et ses théories des Champs, il est possible de penser que certaines personnes pourraient changer si on leur expliquait (en particulier des pairs) pourquoi ce dispositif est en place, comment il fonctionne… Il s’agirait d’activer la reconnaissance sociale et la conformation au groupe par l’integration des valeurs.????????
Déjà, les limites éthiques de certains nudges avaient été relevées ⚙️
Que pensez-vous de ces techniques d’influence ? ????????
REFERENCES :
  • Arad, A., & Rubinstein, A. (2018). The People’s Perspective on Libertarian-Paternalistic Policies. The Journal of Law and Economics, 61(2), 311–333.
  • Bovens, L. (2009). The ethics of nudge. Theory and decision library A (42). Springer, pp. 207-219.
  • Breton, P. (2008). Convaincre sans manipuler : apprendre à argumenter. Paris : La Découverte: 152 p.
  • Carrel, C., Bataoui S., & Gerard J. (2018). Mieux comprendre le fonctionnement des nudges : proposition d’un modèle intégrateur. 15ème Congrès de l’ADERSE.
  • Hansen, P. G. (2016). The Definition of Nudge and Libertarian Paternalism: Does the Hand Fit the Glove? European Journal of Risk Regulation, 7(1), 155–174.
  • Hansen, P. G., Jespersen, A. M. (2013). Nudge and the Manipulation of Choice: A Framework for the Responsible Use of the Nudge Approach to Behaviour Change in Public Policy. European Journal of Risk Regulation, Vol 3, issue 1, pp. 3-28.
  • Hedlin, S., & Sunstein, C. R. (2016). Does Active Choosing Promote Green Energy Use? Experimental Evidence. Ecology Law Quaterly, 43(1), 107-141.
  • Huyard, C., (2016). « Nudges » : validité, limites et enjeux éthiques, notamment en santé. Médecines et santé. ; 32 : 1130-4. https://www.medecinesciences.org/en/articles/medsci/pdf/2016/12/medsci20163212p1130.pdf
  • Lewin, K. (1947a). Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change. Human Relations, 1(1), 5–41. https://doi.org/10/frtp32
  • Lewin, K. (1947b). Frontiers in Group Dynamics: II. Channels of Group Life; Social Planning and Action Research. Human Relations, 1(2), 143–153. https://doi.org/10/c8m28b
  • Ly, K., Mazar, N., Zhao, M., & Soman, D., (2013), A Practitioner’s Guide to Nudging. Rotman School of Management Working Paper No. 2609347. https://papers.ssrn.com/sol3/Delivery.cfm/SSRN_ID2609347_code504062.pdf?abstractid=2609347&mirid=1
  • Sunstein, C. R. (2017). Nudges that fail. Behavioural Public Policy, 1(1), 4–25.
  • Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2009). Nudge: Improving decisions about health, wealth, and happiness (Rev. and expanded ed., with a new afterword and a new chapter). New York, NY: Penguin.
  • Tversky, Amos, & Kahneman, D. (1974). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, 185(4157), 1124–1131. 
  • Tversky, A., & Kahneman, D. (1981). The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 211(4481), 453–458.
  • Zemack-Rugar, Y., Moore, S. G., & Fitzsimons, G. J. (2017). Just do it! Why committed consumers react negatively to assertive ads. Journal of Consumer Psychology, 27(3), 287–301.
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#GreenEurope ♻️????☀️ Agir pour notre environnement… ?? ☀️????♻️

GreenEurope ♻️????☀️ Agir pour notre environnement… ??☀️????♻️

Okay! Tout le monde y pense et le souhaite… Mais si chacun d’entre nous décidait de mettre ses souhaits et ses envies en cohérence avec ses actions

?? Humour ? Science-fiction ? Rêve ? Procrastination ????

Non ! Le défi d’aujourd’hui n’est-il pas celui-là ? AGIR ???? ♻️☀️ Mobilisons nos efforts vers une décarbonation de l’Europe ☀️♻️

Késako ????? Je vous joins le lien du “Shift Project” et leurs 9 propositions pour entamer la rupture avec notre “addiction” au carbone et ses dérivés ! ♻️☀️

Quand les ressources s’amenuisent et les besoins s’accroissent, notre dépendance au produits pétroliers est incompatible avec un avenir radieux pour l’Humain et notre Planète ???? ☀️????

Loin des “bons” sentiments soyons pragmatiques, et vous comment voyez-vous ce challenge ? ????????

Et si nous avions aussi besoin d’ETHIQUE ?????

ClimateChange DecarbonizeEurope HumanCare EarthCare

http://decarbonizeurope.org/ 

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☀️????♻️ Appel – Pour former tous les étudiants du supérieur aux enjeux climatiques et écologiques ♻️????☀️

Appel de The Shift Project

https://theshiftproject.org/article/soutenez-lappel-pour-former-tous-les-etudiants-du-superieur-aux-enjeux-climatiques-et-ecologiques/

????Les enjeux soulevés par le changement climatique et l’épuisement des ressources et de la biodiversité n’ont jamais été aussi prégnants, et le rôle tenu par la civilisation humaine ne fait plus débat. La dépendance de notre économie aux énergies fossiles et à un ensemble de ressources épuisables nous met à la merci de pénuries graves. Une évolution profonde et rapide des modes de vie, de consommation et de production de nos sociétés est indispensable.

Les jeunes sont aujourd’hui volontaires pour jouer leur rôle dans la transition énergétique et écologique, mais ils en seront incapables si leurs formations ne leur confèrent pas le savoir et les compétences nécessaires. Futurs décideurs politiques, futurs chefs d’entreprises, futurs élus, futurs électeurs, futurs parents, futurs fonctionnaires, futurs professeurs… tous doivent être sensibilisés, informés et formés.

Dans un contexte où les « fake news » sont fréquentes et la rigueur scientifique des informations circulant sur les réseaux sociaux souvent discutable, nous avons la responsabilité de conférer à nos étudiants le socle de connaissances nécessaire au développement d’un esprit critique.

La récente mobilisation des étudiants, massive et sans précédent, appelle une réponse académique profonde. Leur inquiétude est immense, et elle est légitime. Atteindre les engagements climatiques de la France et faire face à l’épuisement galopant des ressources nécessite de former toute la prochaine génération : relever ce défi requiert de nouvelles compétences, tous secteurs, champs de connaissance et tous métiers confondus.

L’énergie est partout et nous n’avons qu’une planète, aussi la sortie des énergies fossiles à tous les étages de notre société concerne et doit impliquer chacun – pour construire une économie bas carbone, sobre, circulaire et résiliente☀️♻️.

Plus que tout autre enjeu, le changement climatique s’affirme comme l’urgence planétaire, et pourtant la place accordée à l’enseignement des enjeux climatiques et énergétiques dans les formations du supérieur en France est encore très insuffisante – moins d’un quart des formations abordent le sujet, selon une étude du Shift Project portant sur 34 établissements du supérieur. Seule une fraction aborde le sujet de manière systématique.

Cette situation doit changer radicalement, aucun étudiant, quel que soit son âge, ne doit pouvoir valider une formation dans l’enseignement supérieur sans avoir compris les causes, les conséquences du changement climatique et travaillé, à son niveau, à l’identification de solutions possibles.

Le respect de l’autonomie des établissements ne dispense pas l’État d’assumer également sa responsabilité, et d’accompagner cet effort en offrant un cadre favorable. Pour les universités et écoles, il y a urgence à prendre acte des conclusions du Groupe d’Experts Intergouvernemental sur l’Évolution du Climat (GIEC).

Nous, enseignants et dirigeants d’établissements, nous engageons à agir à notre échelle pour relever le défi du climat et de l’épuisement des ressources, dans nos amphis, dans nos établissements. C’est à nous qu’il appartient de fournir les connaissances et les clés de compréhension indispensables aux étudiants dont nous avons la responsabilité pour faire face à ces enjeux. Les enseignants et directions préoccupés par ces enjeux sont aujourd’hui nombreux à être moteurs, mais se trouvent confrontés à des freins administratifs et disciplinaires. Sans impulsion de la part de l’État, la portée de la mobilisation du supérieur restera limitée, et dépendante de la bonne volonté d’acteurs isolés et souvent démunis.

Nous nous engageons à agir, et demandons à l’État, et en particulier au ministère de l’Enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation, de faire de même : initier une stratégie de transition de l’enseignement supérieur positionnant le climat comme l’urgence première, et allouer les moyens nécessaires. Il est impératif de transformer rapidement le frémissement actuel en mobilisation générale de tout le supérieur.

????????Mettre la formation au service de ce projet de société, c’est aussi donner à la jeunesse une capacité à se projeter dans l’avenir.

????☀️Vous pouvez signer également cet appel grâce au formulaire suivant :

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfCj_lFKC2txKaRZiTMv9akTFvLcbK6-vFnijy3jABgNjvFMQ/viewform

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Engagement au travail ou Burnout ? – Work Engagement or Burnout?

WorkEngagement

☀️???? L’engagement au travail a été proposé comme étant l’opposé de l’état d’épuisement professionnel (burnout, Salanova et al., 2000).????????

Ce construit de motivation positif est lié à :

    1. la vigueur (niveaux d’énergie élevés pendant le travail) ;
    2. au dévouement (se manifestant par de l’interêt, de la fierté et des objectifs liés au travail effectué) et ;
    3. à l’absorption (niveaux de concentration maximum au travail).

Comme l’indiquent Bakker & Albrecht (2018), les employés “engagés” ressentent des effets positifs, tels que la joie, le plaisir et l’enthousiasme, ce qui élargit le spectre émotionnel dans leur travail. Ils ont également tendance à faire preuve d’une plus grande collaboration avec leur environnement immédiat et répondent efficacement aux exigences de leur travail ce qui bénéficie à l’ensemble de l’organisation (Salanova et al., 2011).

Favoriser le “bien-être” des employés par l’engagement, influence positivement les employés eux-mêmes (Lent & Brown, 2008) mais aussi le bien-être de l’entreprise dans son ensemble (Schaufeli et al., 2009).

Comment pensez-vous être, vous-même, “engagés” ?

☀️ Comment pensez-vous, vous-même, “engager” vos équipes ?

–> La confiance est un élément-clé de l’engagement comme la justice organisationnelle… Lorsque les dirigeants, ou managers, créent, régulièrement, avec leurs employés des conversations interpersonnelles intimes, interactives, inclusives et qu’ils s’y tiennent durablement, les employés alors manifestent leur confiance avec un degré élevé d’engagement (Bligh, 2017; Eberly & Fong, 2013; Groysberg & Slind, 2012).

–> Les employés “engagés” entrent dans des moments privilégiés de “flow” (Csikszentmihalyi, 1975, 1990).

–> L‘engagement au travail ne peut pas être une déclaration, ni une incantation ou encore moins son imposition… “Favoriser le “bien-être” des employés par l’engagement, influence positivement les employés eux-mêmes (Lent & Brown, 2008) mais aussi le bien-être de l’entreprise dans son ensemble (Schaufeli et al., 2009).”

–> Donc, l’objet de ce post est de rappeler combien cet “engagement” est indispensable par ces bénéfices intrinsèques et son rayonnement externe ☀️ Il devient possible cependant si le cadre (management, organisation, etc.) et les ressources sont suffisantes (Job Demand / Resources; Crawford et al., 2010) et si la motivation intrinsèque (Deci & Ryan, 2000) est renforcée par l’autonomie, la compétence et le sentiment d’appartenance.????????

  • Autonomie : les individus ont besoin de se sentir maîtres de leur propre destin et d’avoir au moins un certain contrôle sur leur vie. Et plus important encore, ils ont besoin de sentir qu’ils contrôlent leur propre comportement.
  • Compétence : un autre besoin concerne nos réalisations, nos connaissances et nos compétences ; les individus ont besoin de développer leurs compétences et de maîtriser les tâches qui leur tiennent à cœur.
  • Sentiment d’appartenance : les individus doivent avoir un sens d’appartenance et de connexion avec les autres; chacun de nous a besoin d’autres personnes dans une certaine mesure (Deci et Ryan, 2008).????????

☀️???? PositiveEmotions WellBeing

Références :

  • Bakker, A. B., & Albrecht, S. (2018). Work engagement: Current trends. Career Development International, 23(1), 4-11.
  • Bligh, M. C. (2017). Leadership and Trust. In J. Marques & S. Dhiman (Eds.), Leadership Today (pp. 21–42).
  • Crawford, E. R., LePine, J. A., & Rich, B. L. (2010). Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: A theoretical extension and meta-analytic test. Journal of Applied Psychology, 95(5), 834-848.
  • Csikszentmihalyi, M. (1975). Beyond boredom and anxiety (1st ed). Jossey-Bass Publishers, San Francisco
  • Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. Journal of Leisure Research, 24(1), pp. 93–94
  • Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
  • Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2008). Facilitating optimal motivation and psychological well-being across life’s domains. Canadian Psychology/Psychologie Canadienne, 49(1), 14–23.
  • Eberly, M. B., & Fong, C. T. (2013). Leading via the heart and mind: The roles of leader and follower emotions, attributions and interdependence. The Leadership Quarterly, 24(5), 696–711.
  • Groysberg, B., & Slind, M. (2012). Leadership Is a Conversation. Harvard Business Review 90, June 2012. no. 6.
  • Lent, R. W., & Brown, S. D. (2008). Social cognitive career theory and subjective well-being in the context of work. Journal of Career Assessment, 16(1), 6-21.
  • Salanova, M., Llorens, S., & Schaufeli, W. B. (2011). “Yes, I can, I feel good, and I just do it!” On gain cycles and spirals of efficacy beliefs, affect, and engagement. Applied Psychology, 60(2), 255-285.
  • Salanova, M., Schaufeli, W., Llorens, S., Peiró, J., & Grau, R. (2000). Desde el “burnout” al “Engagement”: ¿una nueva perspectiva? [From “burnout” to “Engagement”: A new perspective?]. Revista de Psicología del Trabajo y las Organizaciones, 16(2), 117-134.
  • Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & van Rhenen, W. (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of Organizational Behavior, 30(7), 893-917.
  • Van den Broeck, A., Lens, W., De Witte, H., & Van Coillie, H. (2013). Unraveling the importance of the quantity and the quality of workers’ motivation for well-being: A person-centered perspective. Journal of Vocational Behavior, 82(1), 69–78.

Deux livres majeurs sur le sujet :

  • Bakker, A. B., & Daniels, K. (Eds.). (2013). A day in the life of a happy worker. New York: Psychology Press.
  • Csikszentmihalyi, M. (2014). Flow and the Foundations of Positive Psychology: The Collected Works of Mihaly Csikszentmihalyi. Springer.
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“L’inhibition cognitive est la clé de notre intelligence”

Merveilleusement instructif ????☀️

“L’inhibition cognitive est la clé de notre intelligence”…

Ce n’est pas moi qui le dit mais Olivier Houdé, instituteur de formation, psychologue et brillant neuroscientifique et créateur du laboratoire LaPsyDÉ : https://www.lapsyde.com/

“L’intelligence est l’inhibition « positive », créatrice. Être intelligent c’est inhiber ses automatismes, résister à ces automatismes quand il faut être créatif ou répondre autrement.”

Cette théorie est une suite des travaux de Kahneman et Tversky (1974) sur les biais et heuristiques, et leur découverte de deux modes de pensées (rapide et lent) ????☀️

Car la science est une formidable coopération intellectuelle et il s’agit de vérifier les théories existantes, en inventer de nouvelles et en dépasser certaines. Nous sommes, scientifiques, des nains sur les épaules des géants… nos petites contributions s’ajoutent aux travaux immenses déjà réalisés et nous permettent ainsi de voir plus loin.????☀️

Olivier Houdé confirme que même les adultes sont en proie à ces heuristiques… D’ailleurs en entreprise, le Management est un exercice complexe, sujet à de nombreux biais et heuristiques dans les prises de décision…

☀️????????Une solution… Résister aux automatismes de pensée ????????

Se donner du temps suffisant pour amorcer notre système d’inhibition et redonner place au circuit de la réflexion, et ne pas tomber dans les pièges de la réaction vive et émotionnelle !!

Retrouver les bienfaits de la métacognition, c’est-à-dire de comprendre ce comment on raisonne et on arrive à telles ou telles décisions ☀️???????? Un véritable Neuroleadership en fait.

On peut aussi inhiber les “fake news” qui apparaissent avec l’heuristique de crédibilité (prendre pour vrai ce qu’on croit ou envie de croire) par raccourci de pensée…????????????

#NeuroPedagogie #TrainBrain #CognitiveBias

Ecoutez le podcast des Savanturiers de France Inter de dimanche 25/08/19 :

https://lnkd.in/dXeqsCb

????????Une étude récente sous forme expérimentale de Houdé et ses collègues (Camarda et al., 2018) a confirmé que le contrôle inhibiteur est un processus essentiel pour surmonter les effets de fixation et générer des solutions originales dans une tâche créative.????????

Extrait du livre (p. 262) : Borst, G., Houdé, O. (2018). Le cerveau et les apprentissages – Cycles 1,2,3 – Édition 2018. Les repères pédagogiques. Nathan.

Références :

  • Camarda, A., Borst, G., Agogué, M., Habib, M., Weil, B., Houdé, O., & Cassotti, M. (2018). Do we need inhibitory control to be creative? Evidence from a dual-task paradigm. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 12(3), 351–358. 
  • Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow (Penguin UK).
  • Kahneman, D. (2012). Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de pensée. Flammarion
  • Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, 185(4157), 1124–1131.
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Pourquoi l’altruisme a encore de bonnes heures devant lui ?

Christophe André ne fait rien d’autre, si j’ai bien écouté, que d’apporter sa lumière de psychiatre sur des maux de notre temps, et certaines pathologies (névrose narcissique en particulier). Le trouble de la personnalité narcissique, dans le Manuel diagnostique et statistique des troubles mentaux 5 (DSM-V, Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders; APA, 2013), se caractérise par exemple par “un sens grandiose d’importance personnelle”, une personne qui requiert “une admiration excessive”, “à qui tout semble dû”, “un manque d’empathie” et “une tendance à être exploiteur, manipulateur et arrogant”.

On pourrait étayer encore avec la “Dark Triad” en psychologie (Paulhus & Williams, 2002), traits de caractère pathologiques : Narcissisme, Machiavélisme et Psychopathie, qui ont montré leur existence dans certaines organisations avec leur cortège de conséquences délétères pour les individus et les entreprises (Cohen, 2016; Kaiser et al., 2015; LeBreton et al., 2018).

Christophe André rappelle que “dans le narcissisme, il y a combinaison d’égoïsme, de sentiment de supériorité et d’une relative amoralité”.

De l’altruisme…

Je ne suis pas un fan d’icône, et malgré sa notoriété ???? je suis plutôt en accord avec Christophe André sur l’altruisme.

Maj 06/08/19 : Définition du dictionnaire CNRTL pour “altruisme”

A.− PSYCHOL. Disposition bienveillante à l’égard des autres, fondée sur la sympathie. Synon. philanthropie B.− MOR. Conduite de l’homme responsable qui pose comme but de l’activité morale l’intérêt de ses semblables. Quasi-synon. abnégation, générosité.

« Loin d’être le fruit d’un long apprentissage comme le veulent les théories classiques du développement, donner est une activité très précoce du bébé » (Le Goff & Garrigues, 1994, p. 54).

“Le « vrai » don est celui dont le sens n’est pas de se conformer à une convention sociale ou à une règle, mais d’exprimer le lien avec la personne.” (Godbout, 2005, p. 42)

Une étude de Marsh et al. (2014) a exposé comment les altruistes ont présenté des variations d’anatomie et de fonctionnement neuronaux qui représentent l’inverse des modèles observés auparavant chez les psychopathes, qui sont exceptionnellement durs et antisociaux. Ils ont établi un lien entre les variations de la taille et de l’activité de l’amygdale, la sensibilité empathique et des actes extraordinaires d’altruisme humain, comme le don d’un rein à un étranger ????????.

Cependant, Steiner (2016) rappelle ainsi que :

« l’altruisme n’est plus une tendance psychologique logée dans une partie déterminée du cerveau humain, mais la marque du social inscrite dans le comportement individuel pour rendre possible la solidarité sociale ». Steiner (2016, p. 126)

« plus qu’une caractéristique de l’action individuelle, l’altruisme renvoie au collectif et sert à orienter la recherche sur ce que requiert un fonctionnement harmonieux du social » (Steiner, 2016, p. 127).

L’urgence du changement climatique nécessite de repenser le collectif.

Dans une société de l’abondance, l’EGO est roi. Dans celle de la pénurie c’est la COOPÉRATION !

Comme l’ont montré Darwin et ses successeurs dans une perspective évolutionniste.

????????????☀️ “(…) finalement, les agresseurs se détruisent toujours, laissant la place à ceux qui savent coopérer et s’entendre. La vie est beaucoup moins une lutte compétitive pour la survie que le triomphe de la coopération et de la créativité” – Fritjof Capra (1997, p. 243). Le Réseau de la vie : Une nouvelle compréhension scientifique des systèmes vivants.

????????????☀️ “(…) in the end the aggressors always destroy themselves, making way for others who know how to cooperate and get along. Life is much less a competitive struggle for survival than the triumph of cooperation and creativity” Fritjof Capra (1997, p. 243) in The Web of Life: A New Scientific Understanding of Living Systems. Anchor Books.

Quid du narcissisme des jeunes générations ?

De nombreux chercheurs ont écrit sur la montée du narcissisme (Gnambs & Appel, 2018; McCain & Campbell, 2018; Twenge, 2017). En particulier la professeure Twenge a étudié les Millenials, la génération née dans les années 1980 et 1990, une génération controversée qu’elle a surnommé “Generation Me” en 2007. Dans un autre ouvrage en 2009 (co-écrit avec W. Keith Campbell) elle explique que grâce à l’étude de “données de 37 000 étudiants, les traits de personnalité narcissiques ont augmenté aussi rapidement que l’obésité des années 1980 à nos jours”.

De nouvelles études comparant les traits et les objectifs de vie de jeunes lycéens et étudiants des générations X et des baby-boomers du même âge, ont montré une augmentation des valeurs “extrinsèques” plutôt que des valeurs “intrinsèques”. Les Millenials sont plus susceptibles de valoriser “l’argent, l’image et la notoriété” contre “la communauté, l’affiliation et l’acceptation de soi” (Twenge, 2017).

La nouvelle génération née entre 1995 et 2012, est appelée “iGen” par Jean Twenge (2017, “GenZ” pour d’autres). Twenge expose dans son livre que la “iGen” est davantage axée sur le travail que les Millenials au même âge. Dans un grand sondage national mené chaque année, explique-t-elle, 55% des lycéens en 2016 ont déclaré être disposés à faire des heures supplémentaires pour faire un bon travail, contre 44% des Millenials en 2004. Ils sont également plus susceptibles de dire qu’ils travailleraient même s’ils avaient beaucoup d’argent et espéraient que le travail occuperait une place centrale dans leur vie. Peut-être parce qu’ils ont vécu “la crise bancaire et immobilière” dans leur enfance et qu’ils ont été témoins de l’inégalité croissante des revenus. Ils se rendent aussi compte des difficultés pour arriver vivre et s’épanouir.

Contrairement aux besoins “d’entertainment” et de “fun” des Millenials, les “iGens” semblent demander à leur manager d’agir bien différemment.

“Managers who learned to be cheerleaders for Millennials will find they are more like therapists, life coaches, or parents for iGen’ers.” (Twenge, 2017, p. 740)

A partir de grandes enquêtes nationales, Twenge explique que la iGen se montre moins optimiste quant à ses perspectives de carrière et sa confiance en soi est inférieure à celle des millennials du même âge. Alors que la génération Millenials exigeait des éloges, les iGens souhaiteraient être rassurés.

Ils sont également très préoccupés par la sécurité, sont des conducteurs plus sûrs et sont moins susceptibles de consommer de l’alcool que les adolescents il y a quelques années à peine, et sont moins susceptibles de dire qu’ils veulent prendre des risques.

Les iGens s’inquiètent également de ce qu’ils appellent la “sécurité émotionnelle” – ils veulent être davantage protégés de commentaires offensants et traumatisant sur le plan émotionnel, tout comme ils veulent être protégés des dommages physiques.

Cette génération se socialise aussi différemment, utilisant son téléphone plutôt que de se réunir en personne. Ils sont tellement concentrés sur la connexion via les médias sociaux que les aspects sociaux du travail sont moins attrayants. De plus, certains iGens peuvent avoir plus de problèmes de compétences sociales, étant donné qu’ils ont passé moins de temps à se socialiser en personne que n’importe quelle génération précédente.

Probablement en raison de son aversion pour le risque, la iGen est en fait moins susceptible de vouloir posséder sa propre entreprise que les générations précédentes : seulement 30% des bacheliers en 2016 estimaient qu’il était souhaitable d’être indépendants, contre 48% en 1987. Les iGens veulent des emplois stables dans des industries durables. Ils se disent plus pratiques, centrés sur leur carrière et prudents, mais moins aguerris à l’indépendance.

Le cliché selon lequel la jeune génération est narcissique semble dépassé… Les indicateurs “d’estime de soi exagérée” chez les étudiants semblent avoir atteint un sommet il y a huit ou dix ans. Twenge explique que cette chute de l’estime de soi et la montée concomitante de sentiments de solitude rapportés peuvent être attribuées à la soudaine omniprésence du smartphone (Twenge, 2019).

Je vous invite, comme le fait Jean Twenge, à ne pas surestimer la portée ou l’impact de ces tendances. Aussi le fait que des recherches soient parfois mal utilisées ou mal interprétées ne les rend pas invalides.

“Il est toutefois à noter qu’il serait illusoire de penser que tous les travailleurs d’une même génération présentent les mêmes caractéristiques, les mêmes attitudes, valeurs et attentes. (…) Ainsi, bien qu’il soit intéressant de prendre en compte les traits caractéristiques marquants d’une génération, la Gestion des Ressources Humaines ne peut pas être universelle pour toute une génération, mais dépend de divers facteurs de contingence dont l’âge, le poste occupé, le type d’organisation…” (Caillas & Jacquet, 2017, p. 4)

Des aspirations extrinsèques ou intrinsèques…?

Edward Deci, psychologue spécialiste de la motivation humaine, a déclaré dans son livre “Why We Do What We Do” (co-écrit avec Richard Flaste, 1996) que :

“Les chercheurs ont découvert que si l’une des trois aspirations extrinsèques – l’argent, la célébrité ou la beauté – était très élevée pour un individu par rapport aux trois aspirations intrinsèques la personne était également plus susceptible de présenter une santé mentale plus mauvaise. Par exemple, une aspiration exceptionnellement forte pour le succès matériel était associée au narcissisme, à l’anxiété, à la dépression et à un fonctionnement social plus médiocre, évaluée par un psychologue clinicien qualifié. En revanche, les aspirations fortes à l’un des objectifs intrinsèques – relations significatives, croissance personnelle et contributions communautaires – étaient positivement associées au bien-être. Les personnes désireuses de contribuer à leur communauté, par exemple, avaient plus de vitalité et une meilleure estime de soi. Lorsque les gens organisent leur comportement en fonction de leurs aspirations intrinsèques (par rapport à leurs aspirations extrinsèques), ils semblent plus satisfaits – et ils se sentent mieux sur qui ils sont et affichent davantage de preuves de leur santé psychologique”.

Une proposition…

????????????☀️ Plutôt que de rechercher “la gloire, la richesse et la beauté”, souhaitons-nous plutôt œuvrer pour des objectifs INTRINSEQUES en développant des relations plus étroites, en nous épanouissant et en contribuant à notre communauté… tel est le sens de l’altruisme, non ?

(Le circuit dopaminergique de la récompense sera tout activé, avec des effets environnementaux et relationnels plus que positifs) ????????????☀️

L’altruisme peut se diffuser comme un message, une attitude positive, via un processus de “contagion émotionnelle” (Hatfield et al., 1993) et “d’apprentissage social” (Bandura, 1971).

????????♻️ Les neurones miroirs, jouent un rôle important dans les processus socio-émotionnels (Iacoboni et al., 2005; Jeon & Lee, 2018; Rizzolatti & Fabbri-Destro, 2009), et leur activation augmente la plasticité neurale (Acharya & Shukla, 2012). Chacun peut acquérir efficacement des compétences socio-émotionnelles par l’exposition à des comportements appropriés et des interactions sociales, associés à l’activation naturelle de neurones miroirs et à son renforcement. Toutes nos interactions sociales et émotionnelles, positives et négatives, affectent comment et ce que nous apprenons (Durlak et al., 2011).

Christov-Moore et Iacoboni (2016) expliquent comment les humains semblent attribuer une valeur de récompense positive à un comportement pro-social. Les études suggèrent que cette inclination pro-sociale est motivée par notre tendance réflexive à partager les sensations, les émotions et le comportement observés auprès des autres, ou en “résonance de soi-même”. Ils ont testé le Niveau d’altruisme personnel dans cette étude ????????♻️.

https://www.linkedin.com/posts/davidmusseau_les-climatologues-en-pleine-%C3%A9tuve-%C3%A9motionnelle-activity-6560484862057295872-59Vu

Comme le soulignait donc, Christophe André dans cette vidéo :

(…) aucune vie en groupe ne résiste longtemps à la montée des égoïsmes, aucune société ne peut se passer d’altruisme. (André C., 2019)

Et vous, comment voyez-vous l’altruisme ?????????

Je pense cet article comme une part collaborative au débat sur le sujet et je n’hésiterai pas à mettre à jour selon les commentaires, idées ou améliorations proposées ! Un grand merci ????

(MàJ 04/08/19) : Pour retrouver des informations complémentaires en français voici un lien vers l'ouvrage de Jean Twenge (2018) : https://www.cairn.info/generation-internet--9782804706388-page-369.html. Aussi, les notions de "générations" sont parfois floues et je vous renvoie à cet article instructif de Daniel Casoinic (2016), pour comprendre comment se perçoivent les jeunes générations et sont perçues ? Une trame pour dépasser les stéréotypes, chercher à mieux connaître les aspirations et valeurs des générations, quelles soient Y et Z, afin de les mettre en position de réussir : https://cdn.reseau-canope.fr/archivage/valid/N-8646-12502.pdf


"L'essai sur le don" de Marcel Mauss (1923) est un texte classique en sociologie et anthropologie, et il étudié les échanges et les dons (systèmes de dons et contre-dons, et le don est une forme d’échange = triple obligation "donner-recevoir-rendre"). Il existe une multitude de travaux sur cette problématique (Alter, Bourdieu, Godelier, Weiner...).

Liens Web :

https://www.franceinter.fr/emissions/la-chronique-de-christophe-andre/la-chronique-de-christophe-andre-26-mars-2019

https://www.franceinter.fr/emissions/grand-bien-vous-fasse/grand-bien-vous-fasse-26-mars-2019

Un article du New-York Times sur les similitudes entre Homme et Animal : https://www.nytimes.com/2016/04/10/opinion/sunday/what-i-learned-from-tickling-apes.html

Un projet intéressant est celui de Génération What (initiée en particulier par Anne Muxel) qui tente de dresser le portrait de la jeunesse française (lancée en 2013), européenne et même africaine en ce moment : Generation What? – La grande enquête sur les 18-34 ans dans toute l’Eu… generation-what.francetv.fr  

Article sur le management intergénérationnel (site du Centre de Ressources en Économie Gestion CREG) : https://creg.ac-versailles.fr/le-management-intergenerationnel-partie-1

Rapport INJEP 2017 sur : Le(s) rapport(s) des jeunes au travail – Revue de littérature (2006-2016) : http://injep.fr/publication/les-rapports-des-jeunes-au-travail/

Références

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  • Alter N. (2009). Donner et prendre. La coopération en entreprise. La Découverte.
  • Bandura, A. (1971) Social Learning Theory. General Learning Press, New York.
  • Caillas, E., & Jacquet, S. (2017). Comment travailler en 2020 ? Du management intergénérationnel à la nécessité d’identifier de nouvelles compétences. Centre de Ressources en Économie Gestion CREG.
  • Casoinic, D. A. (2016). Comment se perçoivent les jeunes générations? Comment sont-elles perçues? Dépasser les stéréotypes, chercher à mieux connaître les aspirations et valeurs des générations Y et Z, afin de les mettre en position de réussir, apparaît essentiel. Economie et Management, 160, 29–36.
  • Cohen, A. (2016). Are they among us? A conceptual framework of the relationship between the dark triad personality and counterproductive work behaviors (CWBs). Human Resource Management Review, 26, 69–85.
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  • Deci, E. L., & Flaste, R. (1996). Why We Do what We Do: Understanding Self-motivation. Penguin Books.
  • Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
  • Durlak, J. A., Weissberg, R. P., Dymnicki, A. B., Taylor, R. D., & Schellinger, K. B. (2011). The Impact of Enhancing Students’ Social and Emotional Learning: A Meta-Analysis of School-Based Universal Interventions. Child Development, 82(1), 405-432.
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  • Godbout, J. T. (2005). Homo donator versus homo œconomicus. Finance & Bien Commun, 22(2), 38.
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  • Twenge, J. M., Spitzberg, B. H., & Campbell, W. K. (2019). Less in-person social interaction with peers among U.S. adolescents in the 21st century and links to loneliness. Journal of Social and Personal Relationships, 36(6), 1892–1913.
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Appuyons sur le frein et reprenons le volant !

Et si nous décidions de mettre en mode « ON »???? notre circuit décisionnel ? ????????????

Quand le rationnel, les faits établis, ne suffisent plus…

Quand les émotions débordent à en pirater notre cerveau ! Alors que faire ? Pas de solution miracle comme vous l’imaginez…

Non ! Seulement des pratiques de mise à distance, de confrontation des opinions et puis se donner du TEMPS pour reprendre une nécessaire REFLEXION (oui un mot tellement galvaudé !). Écouter et comprendre ses propres émotions pour ensuite les dépasser. Entendre et analyser les émotions de celles et ceux qui interviennent dans le débat pour les intégrer dans votre réflexion. Reprendre les faits et les références, les sources, des différents points de vue. Et enfin, décider non pas infailliblement mais plus honnêtement et plus « librement » !

La liberté est l’intelligence de la nécessité (cf. Hegel)

Et oui, notre « LIBERTÉ » ne peut s’exprimer à notre niveau individuel que par une autonomie décisionnelle.

Réappropriions-nous le TEMPS et optons pour la REFLEXION…!! #

♻️« Alors appuyons sur le frein et reprenons le volant ! »♻️

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