Mois : janvier 2020

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????????La Motivation IntrinsĂšque comme levier de l’Engagement ???? ⚙

IntrinsicMotivation
???????? Quels pourraient ĂȘtre les comportements Ă  adopter par un manager pour favoriser l’engagement et le bien-ĂȘtre des membres de son Ă©quipe ? ☀???? ⚙
Selon la thĂ©orie dite d’auto-determination (Self-Determination Theory, Deci & Ryan, 2019), la meilleure solution consiste Ă  satisfaire des besoins principaux : l’autonomie, la compĂ©tence et le sentiment d’appartenance, car ils dĂ©veloppent la motivation intrinsĂšque.

☀ Ces besoins sont nĂ©cessaires pour un fonctionnement intĂ©gratif et vraiment auto-rĂ©gulĂ©.

  1. Accepter, reconnaĂźtre et prendre en compte la perspective des membres, tout en reconnaissant leurs sentiments et Ă©motions (Intelligence Ă©motionnelle plus encore que l’empathie) ; ????

  2. Expliquer le choix rationnel et les raisons derriĂšre chaque demande et dĂ©cisions (feedbacks) ; ⚖

  3. Offrir des choix. ♻

⚠ À l’opposĂ©, les comportements Ă  Ă©viter, qualifiĂ©s de contrĂŽle psychologique, sont :

  1. Culpabiliser l’autre ;
  2. Avoir recours aux menaces ;
  3. Manipuler l’autre en lui offrant des rĂ©compenses contingentes ;
  4. Donner des ordres de façon autoritaire.
Comment abordez-vous ces enjeux ? Parlons-en ????????
WellBeing Engagement
Refs :
– Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
– Deci, E. L., Ryan, R. M., & Vallerand, R. J. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Contemporary Sociology, 17(2), 253.
– Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2019). Brick by Brick: The Origins, Development, and Future of Self-Determination Theory. In Advances in Motivation Science (Vol. 6, pp. 111–156). Elsevier.
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Comment dĂ©velopper sa pensĂ©e et son esprit critique – Critical Thinking

DecisionMaking
????☀ Comment dĂ©velopper sa pensĂ©e et son esprit critique face au dĂ©ferlement incessant d’informations et contre-informations sur toutes les plateformes de rĂ©seaux sociaux?????⚙
1. Poser des questions et ĂȘtre prĂȘt Ă  se questionner de façon diffĂ©rente. ????
2. DĂ©finir les termes : termes clairs et concrets plutĂŽt que termes vagues. ⚖
3. Examiner les preuves : des données empiriques répliquées. ????
4. Analysez les hypothĂšses et les prĂ©jugĂ©s – les nĂŽtres et ceux des autres. ????
5. Évitez le raisonnement Ă©motionnel : sentiments importants, mais ne doivent pas se substituer Ă  une analyse minutieuse des arguments et des preuves. ????
6. Ne pas trop simplifier : au-delĂ  de l’Ă©vidence contre une pensĂ©e simpliste (anecdotes). ????
7. ConsidĂ©rer d’autres explications ou hypothĂšses, de maniĂšre crĂ©ative vers explications possibles. ♻
8. TolĂ©rer l’incertitude : comprendre que nous n’avons peut-ĂȘtre pas la rĂ©ponse parfaite Ă  un problĂšme pour le moment et que nous ne l’aurons peut-ĂȘtre jamais.
⚠????⚙ La pseudoscience promet des rĂ©ponses, raison pour laquelle elle est si populaire… La science nous donne des probabilitĂ©s qui suggĂšrent qu’une rĂ©ponse est meilleure qu’une autre – pour le moment – et un jour nous devrons peut-ĂȘtre changer d’avis.????♻
Et vous ?
CriticalThinking
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* A lire sur le Critical Thinking
– Bainbridge, T. F., Quinlan, J. A., Mar, R. A., & Smillie, L. D. (2019). Openness/Intellect and Susceptibility to Pseudo-Profound Bullshit: A Replication and Extension: Openness and Pseudo-Profound Bullshit. European Journal of Personality, 33(1), 72–88.
– Dalton, C. (2016). Bullshit for you; transcendence for me. A commentary on “On the reception and detection of pseudo-profound bullshit.” Judgment and Decision Making, 11(1), 121–122.
– Farina, M., Zimmerman, G., & Pasquinelli, E. (2018). Esprit Scientifique, esprit Critique: Tome 2, Un projet pĂ©dagogique pour la classe Cycle 4 et 2nde (Editions le Pommier).
– Hitchcock, D. (2017). Critical Thinking as an Educational Ideal. In D. Hitchcock, On Reasoning and Argument. Springer International Publishing, Vol. 30, pp. 477–497.
– Moukheiber, A. (2019). Votre cerveau vous joue des tours (Allary Ă©ditions).
– Nilsson, A., Erlandsson, A., & VĂ€stfjĂ€ll, D. (2019). The Complex Relation Between Receptivity to Pseudo-Profound Bullshit and Political Ideology. Personality and Social Psychology Bulletin, 45(10), 1440–1454.
– Pennycook, G., Cheyne, J. A., Barr, N., Koehler, D. J., & Fugelsang, J. A. (2015). On the Reception and Detection of Pseudo-profound Bullshit. Judgment and Decision Making, 10(6), 16.
– Pfattheicher, S., & Schindler, S. (2016). Misperceiving Bullshit as Profound Is Associated with Favorable Views of Cruz, Rubio, Trump and Conservatism. PLOS ONE, 11(4), e0153419.
– Sagan, C. (1997). The demon-haunted world: Science as a candle in the dark (Headline Book Publishing).
– Tavris, C. (2011). Psychobabble and biobunk: Using psychological science to think critically about popular psychology (3rd ed.). [Reviews from the TLS, The New York Times, and other publications.] Upper Saddle River, NJ: Pearson.
– Zimmermann, G., Pasquinelli, E., & Farina, M. (2017). Esprit scientifique, esprit critique: Tome 1, Un projet pĂ©dagogique pour l’école primaire Cycles 2 et 3 (Editions le Pommier).
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Contexte et Émotions dans l’ApprĂ©ciation d’une Situation de Supervision Abusive

WorkEngagement

???? Comment des facteurs contextuels sociaux peuvent influencer notre regard sur les comportements abusifs de leaders ou managers (Bies et al., 2016) ?

???? 1. La réussite du manager à développer ses employés.

MĂȘme lorsqu’il formule des critiques sĂ©vĂšres ou lorsqu’il est insistant, certains employĂ©s considĂšrent cette expĂ©rience plus positivement et potentiellement comme motivante.

???? 2. Avec la Confiance dans le manager…

Les remarques sur la performance de la part du manager seront considĂ©rĂ©es comme motivantes (faire de mon mieux) plutĂŽt que malveillantes (m’intimider).

⚖ 3. Explications fournies sur les motifs guidant le comportement du manager…

Car les managers doivent ĂȘtre considĂ©rĂ©s comme justes et sincĂšres pour rĂ©duire les perceptions de supervision abusive, en amenuisant l’insincĂ©ritĂ©.

???? 4. Opinions de l’entourage professionnel sur le manager

Les commentaires des collĂšgues et des membres de l’Ă©quipe sur la façon dont ils sont traitĂ©s Ă©quitablement, ou leur expĂ©rience, influencent les perceptions d’Ă©quitĂ© des autres et les perceptions de supervision abusive.

????⚙ Le dĂ©veloppement des habilitĂ©s de l’Intelligence Émotionnelle semble apporter des atouts non nĂ©gligeables dans l’espace de travail.

WellBeing AbusiveSupervision EmotionalIntelligence

REF: 

  • Ashkanasy, N. M., & Dorris, A. D. (2017). Emotions in the Workplace. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4(1), 67–90.
  • Bies, R. J., Tripp, T. M., & Shapiro, D. L. (2016). Abusive leaders or master motivators? “Abusive” is in the eye of the beholder. In N. M. Ashkanasy, R. J. Bennett, & M. J. Martinko (Eds.), SIOP organizational frontiers series. Understanding the high-performance workplace: The line between motivation and abuse (p. 252–276). Routledge/Taylor & Francis Group.
  • Mayer, J. D., Caruso, D. R., & Salovey, P. (2016). The Ability Model of Emotional Intelligence: Principles and Updates. Emotion Review, 8(4), 290–300
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Pourquoi et Comment Modifier nos Comportements Face Ă  l’Urgence Climatique ?

♻???? ???? Ensemble, nous pouvons atteindre des objectifs que nous ne pourrions jamais atteindre Ă  titre individuel ????♻???? ☀
Un dĂ©but d’annĂ©e calendaire et notre cycle de pensĂ©e semble repartir sur des “bonnes” rĂ©solutions… illusions ? ???? ⚙
Une idĂ©e centrale de la psychologie sociale est que le comportement humain dans de nombreuses situations ne peut ĂȘtre compris que comme un comportement “ancrĂ©” dans un contexte social plus large (Cialdini, 2002; Schultz et al, 2018) ????
Ainsi, nous adoptons certains comportements parce que nous pensons que d’autres personnes les attendent ou parce que ces comportements nous aident Ă  dĂ©montrer notre appartenance Ă  des groupes sociaux. Ces groupes auxquels nous appartenons façonnent aussi notre façon de voir le monde qui nous entoure.
Sur la question climatique, nous avons tendance Ă  adopter une certaine vision du changement climatique en fonction de la catĂ©gorie politique Ă  laquelle nous nous identifions (Kahan, 2015). Aussi, nous sommes fiers lorsque notre groupe protĂšge l’environnement (Harth et al., 2013).
???????? Nos croyances et nos Ă©motions ne peuvent alors ĂȘtre comprises, que parce que nous sommes “socialement ancrĂ©s”☀???? ???? Comment pouvons-nous sortir de cet “ancrage” et dĂ©couvrir d’autres points de vue pour y rĂ©flĂ©chir ????
Climat
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Surtout bravo au travail de Fred Martins, artiste nigĂ©rian, Ă  dĂ©couvrir et encourager ???????? pour ses Ɠuvres engagĂ©es : https://www.facebook.com/fredmartins.me/ https://www.flickr.com/photos/fredmartinx/
REFS:
– Cialdini, R. B., & Goldstein, N. J. (2002). The Science and Practice of Persuasion. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 43(2), 40–50. https://doi.org/10/c3t88j – Clayton, S., & Manning, C. (2018). Psychology and Climate Change (Academic Press). Elsevier. https://doi.org/10.1016/C2016-0-04326-7 – Harth, N. S., Leach, C. W., & Kessler, T. (2013). Guilt, anger, and pride about in-group environmental behaviour: Different emotions predict distinct intentions. Journal of Environmental Psychology, 34, 18–26. https://doi.org/10/f4zqv6 – Kahan, D. M. (2015). Climate-Science Communication and the Measurement Problem. Political Psychology, 36(S1), 1–43. https://doi.org/10/f64dcd – Schultz, P. W., Nolan, J. M., Cialdini, R. B., Goldstein, N. J., & Griskevicius, V. (2018). The Constructive, Destructive, and Reconstructive Power of Social Norms: Reprise. Perspectives on Psychological Science, 13(2), 249–254. https://doi.org/10/gdfgmx
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