Le leader “toxique” inclut un grand nombre de mauvaises pratiques, actions et comportements délétères.
Les traits de personnalité pathologiques, comme les 3 classiques “Dark Triad” (Paulhus & Williams, 2002) = Narcissisme, Machiavélisme et Psychopathie, sont des éléments particuliers dans les attitudes de ces bad leaders qui ont montré leur existence dans certaines organisations avec leur cortège de conséquences dramatiques pour les individus et les entreprises (Cohen, 2016; Kaiser et al., 2015; LeBreton et al., 2018).
Les traits les plus fréquents de ces « bad leaders » sont la fausseté, le mensonge et la tricherie, ainsi que l’absence de sens moral. Ces leaders peuvent se considérer davantage à leur propre service qu’au service des autres, par exemple en cherchant à satisfaire des besoins démesurés de statut social et d’estime d’eux-mêmes.
Les leaders peuvent être narcissiques à des degrés divers, les plus graves étant « capables de se montrer extrêmement charmants, manipulateurs et cruels envers les autres quand il en va de leur intérêt personnel de l’être » (House & Howell, 1992, p. 98). Leurs subordonnés peuvent perdre leur sens critique, devenir soumis, voire dépendants… Un syndrome d’hybris peut même apparaître chez certains CEO, infectés par l’orgueil et des comportements parfois violents et démesurés. En plus d’une dimension psycho-pathologique, l’hybris contient également une dimension éthique (Petit & Bollaert, 2012).
L’hypocrisie, la fausseté ou l’inauthenticité caractérisent certains. Ils peuvent se donner l’apparence du leader transformationnel en agissant en réalité à des fins différentes, de manière manipulatoire…
????⚙️ La liste des vices dominants étudiés par la littérature est bien longue (Chandler, 2009; Erickson et al., 2015; Krasikova et al. 2013; Schyns & Schilling, 2013; Tepper et al., 2017; Zaitseva & Chaudat, 2016): l’arrogance, la fierté mal placée, la prétention démesurée, le manque d’inhibition sociale, la tendance à abuser des autres, l’autonomie excessive de comportement conduisant au mépris des règles, la malveillance…
Dans son livre, Barbara Kellermann (2005), classe les « bad leaders » selon 7 caractéristiques :
• Incompétence ;
• Rigidité, incapacité à s’adapter à de nouvelles idées, à de nouvelles informations ou à des changements dans le temps ;
• Intempérance, manque de maîtrise de soi, subordonnés qui n’osent ou ne peuvent pas intervenir ;
• Inhumanité, insensibilité, ce qui conduit à ignorer ou à dévaluer les besoins, les désirs et les souhaits de la plupart des membres de l’organisation ;
• Corruption, mensonge, tricherie ou vol ;
• Etroitesse de la vision qui conduit à la minimisation ou au mépris de la préoccupation pour la santé ou le bien-être de personnes en dehors de l’organisation et celles dont il a la responsabilité ;
• Malice, utilisation de la souffrance comme instrument de pouvoir, psychologique ou physique, ou les deux…????????
???? Par exemple, Conger (2005) détermine 7 situations très répandues Outre-Atlantique :
• Des administrateurs qui votent les revenus du président, sont eux-mêmes président d’autres sociétés et attendent une réciprocité,
• Les consultants qui sont des éléments de référence sur la rémunération du dirigeant qui dépend d’eux pour obtenir d’autres contrats avec la société,
• Les entreprises sont connues comme étant privées et non publiques au service de l’intérêt général,
• Les dirigeants ont une image publique de héros romantique affrontant seul des difficultés colossales,
• Les éléments de la rémunération du dirigeant n’ont pas le même degré de transparence,
• Un ensemble de déductions fiscales complexes réduit encore la transparence du système,
• « Trop de cadres dirigeants ont des personnalités narcissiques ».????????
Pas de tabou, sur ce leadership toxique, les entreprises et organisations en général se doivent d’être particulièrement attentif à ce risque.
Partant de l’idée que ces leaders toxiques peuvent se trouver à tous les étages et qu’ils ont moins de marge de liberté lorsque les subordonnés ont peuvent s’exprimer sans risque, quels moyens d’expression adaptés mettre en place dans une organisation ?
Par exemple :
– Est-ce que des enquêtes d’opinion interne sont-elles suffisamment fines, et réalisées dans des conditions suffisamment objectives, pour permettre des feedbacks et des discussions ouvertes ?
– Utilisez-vous régulièrement des évaluations à 360° ?
– Les leaders sont-ils évalués et rémunérés non seulement sur leurs résultats, mais aussi sur la manière de les atteindre, sur la qualité de leur leadership ?
En raison d’interactions inévitables entre leader, organisation et environnement, comment amener votre organisation à s’interroger sur ses signes de toxicité et à faire preuve de discernement et d’engagement à cet égard ?
????????D’autres piste sont complémentaires, comme le développement des habilités d‘intelligence émotionnelle (IE, Salovey & Mayer, 2000; Mayer et al., 2016) des membres d’une organisation ⚙️????
Comment envisagez-vous ces propositions dans vos organisations ?
Parlons-en, contactez-moi ! ????????
REFS:
-Braun, S. (2017). Leader Narcissism and Outcomes in Organizations: A Review at Multiple Levels of Analysis and Implications for Future Research. Frontiers in Psychology, 8, 773.
-Chandler, D. J. (2009). The Perfect Storm of Leaders’ Unethical Behavior: A Conceptual Framework. International Journal of Leadership Studies, 5(1), 69–93.
-Cohen, A. (2016). Are they among us? A conceptual framework of the relationship between the dark triad personality and counterproductive work behaviors (CWBs). Human Resource Management Review, 26, 69–85.
-Conger, J. A. (2005). “Oh Lord, won’t you buy me a Mercedes-Benz”: How compensation practices are undermining the credibility of executive leaders. In J. B. Ciulla, T. L. Price, & S. E. Murphy, The quest for moral leaders: Essays on leadership ethics (pp. 80-97). Northampton, MA: Edward Elgar.
-Erickson, A., Shaw, B., Murray, J., & Branch, S. (2015). Destructive leadership: Causes, consequences and countermeasures. Organizational Dynamics, 44(4), 266–272.
-Fatfouta, R. (2019). Facets of narcissism and leadership: A tale of Dr. Jekyll and Mr. Hyde? Human Resource Management Review, 29(4), 100669.
-House, R. J., & Howell, J. M. (1992). Personality and charismatic leadership. The Leadership Quarterly, 3(2), 81–108.
-Kaiser, R. B., LeBreton, J. M., & Hogan, J. (2015). The Dark Side of Personality and Extreme Leader Behavior: Dark-Side Traits and Leadership. Applied Psychology, 64(1), 55–92.
-Kellerman, B. (2005). How bad leadership happens. Leader to Leader, 2005(35), 41–46.
-Krasikova, D. V., Green, S. G., & LeBreton, J. M. (2013). Destructive Leadership: A Theoretical Review, Integration, and Future Research Agenda. Journal of Management, 39(5), 1308–1338.
-LeBreton, J. M., Shiverdecker, L. K., & Grimaldi, E. M. (2018). The Dark Triad and Workplace Behavior. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 5(1), 387–414.
-Mayer, J. D., Caruso, D. R., & Salovey, P. (2016). The Ability Model of Emotional Intelligence: Principles and Updates. Emotion Review, 8(4), 290–300.
-Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The Dark Triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36(6), 556–563.
-Petit, V., & Bollaert, H. (2012). Flying Too Close to the Sun? Hubris Among CEOs and How to Prevent it. Journal of Business Ethics, 108(3), 265-283.
-Salovey, P., & Mayer, J. D. (1990). Emotional Intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9(3), 185–211.
-Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24(1), 138–158.
-Tepper, B. J., Simon, L., & Park, H. M. (2017). Abusive Supervision. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4(1), 123–152.
-Treviño, L. K. (2005). The Role of Leaders in Influencing Unethical Behavior in the Workplace. In Managing Organizational Deviance (pp. 69–96).
-Zaitseva, V., & Chaudat, P. (2016). Les déterminants organisationnels du harcèlement moral: Une analyse d’une revue actualisée de littérature. Management & Avenir, 84(2), 115.