Publié le par David Hampton-Musseau

Engagement au travail ou Burnout ? – Work Engagement or Burnout?

WorkEngagement

☀️???? L’engagement au travail a été proposé comme étant l’opposé de l’état d’épuisement professionnel (burnout, Salanova et al., 2000).????????

Ce construit de motivation positif est lié à :

    1. la vigueur (niveaux d’énergie élevés pendant le travail) ;
    2. au dévouement (se manifestant par de l’interêt, de la fierté et des objectifs liés au travail effectué) et ;
    3. à l’absorption (niveaux de concentration maximum au travail).

Comme l’indiquent Bakker & Albrecht (2018), les employés “engagés” ressentent des effets positifs, tels que la joie, le plaisir et l’enthousiasme, ce qui élargit le spectre émotionnel dans leur travail. Ils ont également tendance à faire preuve d’une plus grande collaboration avec leur environnement immédiat et répondent efficacement aux exigences de leur travail ce qui bénéficie à l’ensemble de l’organisation (Salanova et al., 2011).

Favoriser le “bien-être” des employés par l’engagement, influence positivement les employés eux-mêmes (Lent & Brown, 2008) mais aussi le bien-être de l’entreprise dans son ensemble (Schaufeli et al., 2009).

Comment pensez-vous être, vous-même, “engagés” ?

☀️ Comment pensez-vous, vous-même, “engager” vos équipes ?

–> La confiance est un élément-clé de l’engagement comme la justice organisationnelle… Lorsque les dirigeants, ou managers, créent, régulièrement, avec leurs employés des conversations interpersonnelles intimes, interactives, inclusives et qu’ils s’y tiennent durablement, les employés alors manifestent leur confiance avec un degré élevé d’engagement (Bligh, 2017; Eberly & Fong, 2013; Groysberg & Slind, 2012).

–> Les employés “engagés” entrent dans des moments privilégiés de “flow” (Csikszentmihalyi, 1975, 1990).

–> L‘engagement au travail ne peut pas être une déclaration, ni une incantation ou encore moins son imposition… “Favoriser le “bien-être” des employés par l’engagement, influence positivement les employés eux-mêmes (Lent & Brown, 2008) mais aussi le bien-être de l’entreprise dans son ensemble (Schaufeli et al., 2009).”

–> Donc, l’objet de ce post est de rappeler combien cet “engagement” est indispensable par ces bénéfices intrinsèques et son rayonnement externe ☀️ Il devient possible cependant si le cadre (management, organisation, etc.) et les ressources sont suffisantes (Job Demand / Resources; Crawford et al., 2010) et si la motivation intrinsèque (Deci & Ryan, 2000) est renforcée par l’autonomie, la compétence et le sentiment d’appartenance.????????

  • Autonomie : les individus ont besoin de se sentir maîtres de leur propre destin et d’avoir au moins un certain contrôle sur leur vie. Et plus important encore, ils ont besoin de sentir qu’ils contrôlent leur propre comportement.
  • Compétence : un autre besoin concerne nos réalisations, nos connaissances et nos compétences ; les individus ont besoin de développer leurs compétences et de maîtriser les tâches qui leur tiennent à cœur.
  • Sentiment d’appartenance : les individus doivent avoir un sens d’appartenance et de connexion avec les autres; chacun de nous a besoin d’autres personnes dans une certaine mesure (Deci et Ryan, 2008).????????

☀️???? PositiveEmotions WellBeing

Références :

  • Bakker, A. B., & Albrecht, S. (2018). Work engagement: Current trends. Career Development International, 23(1), 4-11.
  • Bligh, M. C. (2017). Leadership and Trust. In J. Marques & S. Dhiman (Eds.), Leadership Today (pp. 21–42).
  • Crawford, E. R., LePine, J. A., & Rich, B. L. (2010). Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: A theoretical extension and meta-analytic test. Journal of Applied Psychology, 95(5), 834-848.
  • Csikszentmihalyi, M. (1975). Beyond boredom and anxiety (1st ed). Jossey-Bass Publishers, San Francisco
  • Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. Journal of Leisure Research, 24(1), pp. 93–94
  • Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
  • Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2008). Facilitating optimal motivation and psychological well-being across life’s domains. Canadian Psychology/Psychologie Canadienne, 49(1), 14–23.
  • Eberly, M. B., & Fong, C. T. (2013). Leading via the heart and mind: The roles of leader and follower emotions, attributions and interdependence. The Leadership Quarterly, 24(5), 696–711.
  • Groysberg, B., & Slind, M. (2012). Leadership Is a Conversation. Harvard Business Review 90, June 2012. no. 6.
  • Lent, R. W., & Brown, S. D. (2008). Social cognitive career theory and subjective well-being in the context of work. Journal of Career Assessment, 16(1), 6-21.
  • Salanova, M., Llorens, S., & Schaufeli, W. B. (2011). “Yes, I can, I feel good, and I just do it!” On gain cycles and spirals of efficacy beliefs, affect, and engagement. Applied Psychology, 60(2), 255-285.
  • Salanova, M., Schaufeli, W., Llorens, S., Peiró, J., & Grau, R. (2000). Desde el “burnout” al “Engagement”: ¿una nueva perspectiva? [From “burnout” to “Engagement”: A new perspective?]. Revista de Psicología del Trabajo y las Organizaciones, 16(2), 117-134.
  • Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & van Rhenen, W. (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of Organizational Behavior, 30(7), 893-917.
  • Van den Broeck, A., Lens, W., De Witte, H., & Van Coillie, H. (2013). Unraveling the importance of the quantity and the quality of workers’ motivation for well-being: A person-centered perspective. Journal of Vocational Behavior, 82(1), 69–78.

Deux livres majeurs sur le sujet :

  • Bakker, A. B., & Daniels, K. (Eds.). (2013). A day in the life of a happy worker. New York: Psychology Press.
  • Csikszentmihalyi, M. (2014). Flow and the Foundations of Positive Psychology: The Collected Works of Mihaly Csikszentmihalyi. Springer.
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