Jour : 26 avril 2019

Pourquoi les managers qui promeuvent un comportement proactif, en encourageant le recours au feedback, facilitent indirectement l’acceptation sociale et la loyauté des nouveaux arrivants envers l’entreprise ?

La satisfaction au travail entraîne une diminution des départs de nouveaux arrivants dans l’entreprise (le pouvoir du dynamisme, Chen et al., 2011). Aussi, le fait d’être engagé  dans son entreprise prédit une faible volonté de départ, à la fois au niveau de l’engagement interpersonnel (Meyer et al., 2002) qu’au niveau interpersonnel (Bentein et al., 2005).

Une étude récente (Vandenberghe et al., 2019) apporte un éclairage intéressant sur la diminution du comportement de “recherche de feedback” chez des nouveaux arrivants et sa conséquence sur la diminution de l’engagement dans l’entreprise.

En effet, les recherches avaient généralement décrit le déclin du comportement de recherche de feedback comme une indication d’un ajustement efficace à son travail, mais cette étude met en évidence un inconvénient dans ce processus : la réduction de la recherche de feed-back peut aussi affaiblir l’engagement organisationnel et nuire à la fidélisation des collaborateurs.

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Voici la référence de l’article : Vandenberghe, C., Landry, G., Bentein, K., Anseel, F. J. C., Mignonac, K., & Roussel, P. (Accepted/In press). A dynamic model of the effects of feedback-seeking behavior and organizational commitment on newcomer turnover. Journal of Management.

https://kclpure.kcl.ac.uk/portal/en/publications/a-dynamic-model-of-the-effects-of-feedbackseeking-behavior-and-organizational-commitment-on-newcomer-turnover(cf57aa88-66ea-4ca0-aecf-19911d399a3a).html

COMMENTAIRES

David MUSSEAU Auteur

Céline, Bernard que pensez-vous de ce comportement des nouveaux entrants dans l’entreprise qui recherchent un feedback auprès des collègues et surtout de leur manager, indispensable à l’engagement et à la satisfaction au travail non ?

David MUSSEAU Auteur

Bonjour pour étayer le propos un article récent dans Courrier Cadres et un sondage :

33 % des cadres ont démissionné suite à une mauvaise intégration

Céline MUSIELAK – Psychologue Psychothérapeute TCC – Dr en Psychologie Cognitive (Ph.D.) – Chercheuse Associée

Bonjour David

La satisfaction au travail: mon thème de mémoire de Master ????! À mon petit niveau, dans le type de thérapie que je pratique ( les TCC) si j’omets les feedbacks réguliers, je prends le risque de désengager mes patients, ils ne percevront plus le sens du travail que l’on fait donc le feedback est fondamental!

Au sein de l’entreprise et en me basant sur ma population clinique ( salariés/manageurs), j’entends bien souvent mes patients déplorer que les feedbacks restent cantonnés à l’entretien annuel d’évaluation. Je trouve cela dommage car cela néglige en effet un vecteur indispensable à la progression et à l’engagement quand il est suivi. Toutefois cela suppose que cela soit bien fait: tenir des propos factuels, constructifs quand ils sont livrés et veiller à ne pas activer des réflexes de défense quand on les reçoit; savoir en faire des positifs valorise et savoir les recevoir renforce les bonnes volontés à en faire….N’oublions pas que ces retours mettent en jeu des facteurs émotionnels et psychologiques. C’est en cela que çà demeure un exercice délicat mais cela s’apprend! Donc pour répondre à ta question pour moi oui cela renforce la satisfaction au travail en donnant du sens ( le why de Sinek et de son cercle d’or…) et il y a tirer avantage pour les arrivants comme pour les autres à diffuser la culture du feedback bien fait!

David MUSSEAU Auteur

Merci Céline, ton commentaire est très éclairant ! Je suis absolument en accord avec tes propos, l’accueil, le suivi et donc l’intégration des nouveaux arrivants est indispensable. L’intérêt de l’étude de Vandenberghe (2019) porte sur le fait que de ne plus être à un certain moment en recherche de feedback de la part des ses arrivants ne veut pas dire qu’ils sont désormais à l’aise et autonome. Au contraire, l’étude montre que cette baisse de recherche de feedback est corrélée à une augmentation notable du désengagement. J’approuve aussi ton appel à une culture du feedback approprié : factuel, mesuré et orienté vers la recherche de solutions !! Bonne journée. La vie est belle !

Céline MUSIELAK

David en phase! Cette étude est une alerte très pertinente.

Carpe diem! ????

Suite au post sur LinkedIn de Céline MUSIELAK – Psychologue Psychothérapeute TCC – Dr en Psychologie Cognitive (Ph.D.) – Chercheuse Associée 

Le harcèlement vertical ascendant... on en entend moins parler mais il existe. L’éclairage de l’observatoire Stimulus de la santé psychologique au travail mérite lecture…

https://theconversation.com/lincompetence-professionnelle-et-sociale-premiere-cause-dune-mauvaise-ambiance-de-travail-114772

DAVID MUSSEAU

Bonjour Céline et merci pour ce partage. En effet, des abus de la part de certains employés envers leurs supérieurs est malheureusement un problème à prendre en compte dans les entreprises même s’ils sont toutefois plus marginaux que dans le sens inverse. 

Aussi pour abonder dans ce sens, Colbert et al. (2004) ont constaté que le comportement déviant envers l’entreprise, sur le lieu de travail, était plus fort chez les employés peu consciencieux ou avec une stabilité émotionnelle faible et que la relation entre le soutien organisationnel perçu et le comportement anormal sur le lieu de travail interpersonnel était plus forte chez les employés faiblement agréables.

Dans leur étude Tuzun et al. (2017) confirment les résultats de Colbert et al. (2004), ainsi comparativement aux individus bas en efficacité personnelle, ceux qui étaient très auto-efficaces étaient moins susceptibles d’adopter un comportement déviant, même lorsqu’ils avaient des perceptions négatives de la situation. 

Aussi, je pense à un autre article de Graham et al. (2018) qui analyse les traits de dominance des superviseurs et employés. Ils ont montré que même des managers avec un faible niveau de dominance pouvaient se livrer à des comportements abusifs, et plus particulièrement avec les employés avec des traits de dominance élevé. Leurs résultats suggèrent que les employés avec des traits de haute dominance sont susceptibles de générer  des abus à la suite d’un conflit de relations que ce soit avec des managers à faible ou à haute dominance.

Aussi des travaux récents ont suggéré que même les superviseurs qui ne sont pas nécessairement enclins à être abusifs pourraient s’en prendre impulsivement aux suiveurs provocants et frustrants (par exemple, Liang et al., 2016; Mawritz et al., 2017).

CELINE MUSIELAK

Bonjour David et un grand merci pour ces références! Très très intéressante cette étude de Tuzul et al. (2017). Je suis en train d’analyser mes données d’une recherche dont le cadre théorique est le modèle intégratif et multifactoriel de Bruchon-Schweitzer en psychologie de la santé. Je suppose que tu connais… et je constate que les conclusions de Tuzul et al. s’intègrent parfaitement dedans. Le sentiment d’auto-efficacité associé au soutien social perçu agit logiquement comme modérateur et permet des stratégies de coping plus fonctionnelles pour faire face à une situation stressante! Un grand merci à toi d’étayer ma revue de littérature ????

DAVID MUSSEAU

Bonjour Céline, ravi d’avoir pu aider. Je ne connais pas particulièrement le modèle de Bruchon-Schweitzer mais plutôt le Transactional Model of Stress and Coping (Lazarus and Folkman, 1984, problem-focused and emotion-focused). Dans un environnement de recherche plus axé sur les relations de travail (Organizational Behavior), j’apprécie les travaux de Neal M. Ashkanasy. Aussi, un ouvrage très complet sur le coping est celui-ci : Perrewe, P. L., & Ganster, D. C. (2010). New developments in theoretical and conceptual approaches to job stress. Bingley: Emerald.

Bonne journée. La vie est belle !

Références :

Colbert, A. E., Mount, M. K., Harter, J. K., Witt, L. A., & Barrick, M. R. (2004). Interactive Effects of Personality and Perceptions of the Work Situation on Workplace Deviance. Journal of Applied Psychology, 89(4), 599–609.

Graham, K. A., Mawritz, M. B., Dust, S. B., Greenbaum, R. L., & Ziegert, J. C. (2018). Too many cooks in the kitchen: The effects of dominance incompatibility on relationship conflict and subsequent abusive supervision. The Leadership Quarterly.

Liang, L. H., Lian, H., Brown, D. J., Ferris, D., Hanig, S., & Keeping, L. M. (2016). Why are abusive supervisors abusive? A dual-system of self-control model. Academy of Management Journal, 59, 1385–1406.

Mawritz, M. B., Greenbaum, R. L., Butts, M. M., & Graham, K. A. (2017). I just can’t control myself: A self-regulation perspective on the abuse of deviant employees. Academy of Management Journal, 60, 1482–1503.

Tuzun, I. K., Çetin, F., & Basım, H. N. (2017). Deviant employee behavior in the eyes of colleagues: the role of organizational support and self-efficacy. Eurasian Business Review, 7(3), 389–405.